Сбытовая деятельность частного унитарного предприятия «ДиабетКонтроль»

Теперь  сведем  все  сезонные  колебания  в  единую  таблицу  для

определения общего сезонного колебания для (таблица 11).

Таблица 11. Сводная таблица ежегодных  перепадов товарооборота по товарным группам 

     После проведения анализа следует приступать непосредственно к планированию сбытовой деятельности, которое включает:

     - уточнение целей сбытовой деятельности для каждой товарной группы и всего предприятия;

• выработку альтернативных стратегий и выбор наилучшей из них;
• формирование плана сбытовой деятельности;

- разработку оперативно-календарного плана (программы действий); При формировании плана сбытовой деятельности можно идти двумя путями.

     Путь 1 .Предлагается прирост планируемого товарооборота распределять не равномерно, а прямо пропорционально скачкам  товарооборота, т.е. где выше положительный  пик, там и выше прирост. Аналогично планируются и маркетинговые  мероприятия: где назначается больший  прирост товарооборота, там должно проводиться и больше мероприятий.

     В данном случае считается, что при  спаде сокращается количество покупателей, приходящих в магазин, и, следовательно, уменьшается действенность методов  продвижения товаров. Распределяя  же бюджет маркетинга главным образом  на время наплыва покупателей, торговое предприятие получает возможность  разработать более эффективное  продвижение товара.

     Путь 2. Прирост товарооборота распределяется равномерно по всем месяцам. Мероприятия  по продвижению товаров сосредотачиваются  большей частью в проблемный (осеннее-зимний) период.

     При использовании данного пути предполагается сглаживание кривой товарооборота  путем массированных маркетинговых  мероприятий по продвижению товаров  в проблемный период упадка товарооборота. План мероприятий в этом случае отличается тем, что здесь не обойтись традиционными  методами продвижения необходим  более творческий подход, затрагивающий  оргструктуру секций и учитывающий  элементы мерчандайзинга. 

4.3. Стимулирование работников отдела сбыта 

      В рыночной экономике выживают, как  известно, только те предприятия, чья  продукция (работы, услуги) находит  сбыт. Поэтому управлению сбытом и, в частности, стимулированию персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание. Собственно, действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда работников этих служб.

      В основе довольно широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников отдела маркетинга (или/и сбыта) лежит простой  принцип: установление прямой зависимости  между размером оплаты и объемом  реализации. Такая система известна под названием "комиссионные" или "комиссионные вознаграждения". Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом  от суммы реализации (процентом с  оборота), который получает работник, продавший товар.

      Комиссионные  в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как  правило, в ситуации, когда предприятие  стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если предприятие  имеет несколько видов продукции  и заинтересовано в усиленном  продвижении одного из них, оно может  устанавливать более высокий  комиссионный процент для этого  вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к другим аспектам реализации - цене за единицу, марже (разница между  продажной ценой и издержками) за единицу и марже по всему  контракту, условиям платежа и т.д.

      В реальной жизни предприятия заинтересованы, как правило, во всех или нескольких аспектах реализации - объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение работников отдела продаж определяется на основе учета нескольких, а не одного факторов. Причем зачастую процесс поиска оптимальной  системы стимулирования довольно продолжителен, кропотлив и требует определенных усилий.

      Я предлагаю следующий вариант  расчета ЗП.

      ЗП = Т.ст.х Ф х (1+(Р+ПхК):100)) где Т.ст. - тарифная ставка 1 отработанного дня;

      Ф   - фактическое отработанное количество отработанных дней за месяц;

      Р - размер премии в % тарифной ставке за выполнение установленных показателей  и условий премирования;

      П - процент перевыполнения установленных  показателей и условии премирования;

      К - размер премии за каждый % перевыполнения установленных показателей и  условий премирования.

      Приведу пример расчета зарплаты, если:

      Тарифная  ставка 1 отработанного дня - 15000 руб., фактическое отработанное количество отработанных дней за месяц - 24, размер премии в % тарифной ставке за выполнение установленных показателей и  условий премирования - 10%, процент  перевыполнения установленных показателей  и условии премирования - 10%, размер премии за каждый % перевыполнения установленных  показателей и условий премирования - 1%.

      15000*24*(1+(10+10*1)/100)=360000*1,2= 432000 руб.

      Данная  методика расчета ЗП позволяет стимулировать  деятельность работников, к тому же она проста в применении. А активизация  деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших  функций менеджмента. Использование  различных стимулирования позволит сформировать руководству фирмы  действенную мотивацию кадров к  эффективной деятельности, что, в  свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию сбытовой деятельности. Поэтому хозяйственная  деятельность предприятия во многом зависит от правильной стимулирующей  деятельности работников отдела сбыта  на предприятии.

      Данные  экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия  пробудили у них интерес к трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Другие потребности также обязательно должны быть удовлетворены. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    В данной работе были изучены основные аспекты деятельности  ОДО «ДиабетКонтроль»: история развития, система управления, информационные потоки, основные технико-экономические показатели, товарный ассортимент организационная структура предприятия, его финансовое состояние.

    В течение практики анализировалась  плановая документация, на основе которой  были сделаны выводы о результатах  производственно-хозяйственной деятельности предприятия за исследуемый период. Также анализировалась работа предприятия  и его отдельных структурных  подразделений, межуровневые коммуникационные процессы внутри и за пределами предприятия, которые в той или иной степени оказывают влияние на эффективность функционирования всего предприятия в целом.  Была дана оценка эффективности системы управления посредством изучения организационной структуры предприятия, аппарата управления, разделения управленческого труда, некоторым технико-экономическим показателям и их значения для финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В ходе анализа большое внимание уделялось оценке сбытовой деятельности.

         На основе проведенного анализа  в данной работе были сделаны  выводы о весьма нестабильном  экономическом состоянии. Подтверждением этого является хроническая убыточность предприятия на протяжении последних нескольких лет.

     При анализе внутренней среды предприятия  можно отметить, что на неудовлетворительные результаты деятельности влияют следующие  факторы:

     1. Управленческие, т.е. на предприятии  отсутствует стратегическое планирование, слабое осознание персоналом  миссии организации и целей  ее деятельности, недостаточное  знание особенностей, конъюнктуры  рынка, предприятие недостаточно  изучает предпочтения своих покупателей,   на предприятии неэффективный  финансовый менеджмент и управление  производственными издержками. Необходимо так же отметить, что развитие науки и техники требует от предприятия постоянного совершенствования технологического и информационного процесса на производстве и в системе управления.  

     2. Производственные, т.е. устаревание  и изнашивание основных фондов, низкая производительность труда, большие затраты на энергию, перегруженность объектами социальной сферы,  зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

    Таким образом, данная практика позволит в  дальнейшем  применить приобретённые  теоретические знания в реальных экономических условиях, а также  углубить и расширить их.