Особенности финансов дорожного хозяйства

     4 Рациональное использование инвестиций  для улучшения финансового состояния  предприятия;

     5  Методика управления дебиторской  задолженностью;

     6 Оптимизация численности персонала;

     7 Методика планирования издержек предприятия.

     Приведем  обоснование вышеизложенных мероприятий.

     4 Критерием оценки целесообразности  финансового оздоровления предприятия  является наличие неиспользуемых  потенциальных возможностей обеспечения прибыльной деятельности. Таким образом, изучение различных видов потенциала предприятия показало, что с величиной результирующих финансовых показателей деятельности предприятия связан финансовый потенциал.

     Рассматривая  финансовый потенциал предприятия как максимально возможную стоимость всех его активов при условии их наилучшего и наиболее эффективного использования, для расчета такой стоимости необходимо применять метод дисконтирования денежных потоков, поскольку именно такой подход к оценке финансового потенциала позволяет получить количественную характеристику потенциальных возможностей предприятия по формированию максимального финансового результата:

     

  ,                 ( 2.11)

     где ДП_i- денежный поток в i-ом году;

      - денежный поток в первый год  постпрогнозного периода;

     R – ставка дисконтирования;

     g – ожидаемые долгосрочные среднегодовые темпы роста доходов в постпрогнозный период.

     Уровень использования финансового потенциала предприятия, характеризующийся текущей стоимостью, при оценке целесообразности оздоровления должен быть рассчитан исходя из прогноза финансового результата деятельности предприятия при условии отсутствия усилий по его финансовому оздоровлению, что соответствует положениям концепции оценки «стоимость предприятия как действующего». Стоимость предприятия как действующего выражает стоимость некоторого сложившегося бизнеса и выводится путём капитализации его прибыли:

     

,                       ( 2.12)

     где I – периодический доход;

     R – коэффициент капитализации;

     С^пр_ликв – ликвидационная стоимость прочих (неиспользуемых) активов.

     Однако  такой подход к оценке текущей  стоимости предприятия можно  использовать только в той ситуации, когда предприятие получает прибыль. В том случае, если деятельность предприятия убыточна, необходимо использовать гибридные методы оценки, совмещающие в себе особенности доходного и затратного подходов оценки стоимости бизнеса. Величина вклада определяется затратами на осуществление тактических и стратегических мероприятий программы финансового оздоровления предприятия, которая по своему содержанию должна реализовать вариант наилучшего и наиболее эффективного использования существующих активов предприятия.

     Однако  в ходе финансового оздоровления предприятия нередко возникает необходимость реализации инвестиционных проектов. В данном случае затраты на реализацию подобного проекта и генерируемый им денежный поток должны быть учтены отдельно, так как реализация новых инвестиционных проектов создает «дополнительную» стоимость предприятия, то есть прирост его финансового потенциала.

     Использование предложенных критерия и методики оценки целесообразности финансового оздоровления позволяет в значительной степени  формализовать процедуру принятия решения о привлекательности инвестиций в оздоровление кризисного предприятия. Представляется возможным применение разработанной методики в процессе банкротства предприятий-должников, например, при решении вопроса о необходимости использования восстановительных либо ликвидационных процедур, что позволит предотвратить, или же затруднить осуществление преднамеренного банкротства хозяйствующих субъектов.

     Недостатком известных подходов к разработке программ финансового оздоровления так же является преимущественное использование инструментов финансового менеджмента. Финансовое оздоровление должно основываться на разработке и реализации мероприятий не только в области финансового менеджмента, но и в сфере управления производством и персоналом, а также в области маркетинга. Необходимость комплексного подхода к разработке и реализации программы финансового оздоровления объективно обусловлена природой финансового кризиса, который является следствием негативных процессов в деятельности предприятия.

     5 Методика управления дебиторской задолженностью.

      Анализ  финансового состояния предприятия  показал, что оно обладает слишком  большим размером дебиторской задолженности, которая сдерживает финансовые потоки денежных средств за реализованную  потребителям продукцию и оказанные услуги и тормозит дальнейший финансово-хозяйственный процесс. Следовательно, одной из важнейших рекомендаций по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности для предприятия является уменьшение размера дебиторской задолженности.

     Дебиторской задолженностью необходимо управлять на всех этапах ведения хозяйственной деятельности, начиная от проведения преддоговорных процедур до исполнения договорных операций. Помимо указанных в таблице мероприятий на всех этапах ведения хозяйственной деятельности необходимо:

     -  постоянно следить за соотношением  дебиторской и кредиторской задолженности,  так как значительный рост  долга создает угрозу финансовой  устойчивости предприятия; 

     -  своевременно выявлять недопустимые  виды дебиторской задолженности,  к которым относятся отгруженные товары, не оплаченные в срок, поставщики и покупатели по претензиям, задолженность по расчетам возмещения материального ущерба, по статье "Прочие дебиторы";

     -  прогнозировать поступление денежных  средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации;

     -  оценивать реальную стоимость  существующей дебиторской задолженности. 

     Но  на практике может оказаться так, что предприятия самостоятельно не могут обеспечить возврат дебиторской  задолженности или максимизировать  ее, свести к минимуму возможные потери. В этих случаях могут быть приняты меры по досудебному взысканию задолженности, защита страхованием или факторинговые операции.

     Меры  по досудебному взысканию предполагают:

     -  заключение договора с частными  компаниями, использующими различные технологии возврата задолженностей, в основном "информационного" характера, порядок применения которых обязательно согласовывается с заказчиком;

     -  страхование как способ свести  к минимуму возможные потери. Это мероприятие направлено против непредвиденных потерь безнадежного долга. В процессе принятия решения по страхованию кредитов необходимо оценить ожидаемые средние потери безнадежного долга, финансовую способность компании противостоять этим потерям, а также стоимость страхования;

     -  факторинговые операции представляют собой продажу прав на взыскание дебиторской задолженности. Факторинговая компания обязуется немедленно оплатить около 80% от стоимости поставок и оплаты оставшейся части (за вычетом процента за кредит) в строго установленные сроки независимо от поступления выручки от дебиторов. При этом необходимо оценить, приведет ли факторинговая операция к чистой экономии.

     Все вышерассмотренные приемы и методы управления дебиторской задолженностью относятся, главным образом, к нормально функционирующим предприятиям. Но управление дебиторской задолженностью имеет место и в компаниях, находящихся в кризисном состоянии.

     Предприятие, стремящееся выйти из кризиса, должно грамотно осуществлять контроль за дебиторской  задолженностью и разрабатывать системы договорных взаимоотношений с контрагентами с применением гибких условий и форм оплаты, таких как выставление промежуточного счета, применение гибких цен, банковская гарантия и др.

     Для того чтобы устранить последствия  кризиса, предприятия иногда нуждаются в решительных мерах. Так, одним из способов рефинансирования активов является продажа или обмен дебиторской задолженности (перемена лиц в обязательствах, финансирование под уступку прав требования, факторинговые операции), который нецелесообразен без предварительной оценки стоимости дебиторской задолженности, поскольку предприятие не сможет реально оценить выгоду и эффект от проводимых мероприятий.

     6 Оптимизация численности персонала

     Оптимизация численности персонала — это  непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты.

     Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик.

     Прежде, чем приступать к массовым увольнениям  сотрудников, в чьем труде организация  больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности.

     - Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению.

     - Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы так же, как предоставление неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса, в том числе в дорожном хозяйстве.

     - Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

     Если  же приведенные выше меры не позволяют  добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо:

     - обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;

     - выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению;

     - организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию;

     - оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве;

     - действовать решительно и последовательно. Приняв решение о сокрающении и определив увольняемых сотрудников, руководство должно как можно скорее и последовательней воплотить его в жизнь. Затягивание с сокращением не только не позволяет компании сократить свои издержки (основная цель сокращения), но и крайне негативно сказывается на морали организации.  
Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительных сотрудниках, эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу - они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем.