Финансовое планирование в системе управления предприятием

     Большое значение для эффективности реализации финансового плана имеет качество проводимых аналитических работ. Проводить исследования должен человек, разбирающийся в этом.

     Анализ  должен включать в себя не просто любые показатели, а именно те, которые важны для данной компании.

     В то же время зачастую результаты аналитических  работ просто не учитываются. На практике нередко наблюдаются ситуации, когда компания тратит существенные денежные суммы на проведение аналитических работ, столбики математических формул и экономических коэффициентов подшиваются к финансовому плану, однако выводы по этим результатам никем не востребованы и в результате получается, что или объем реализованной продукции настолько низок, что при продаже продукции с существенной наценкой в целом компания имеет убыток, или же финансовый план не предусматривает запаса денежных средств. Часто бывает и так, что при выполнении принятого финансового плана на практике в результате осуществления рискованной финансовой политики (о чем руководство даже может и не догадываться) платежеспособность и ликвидность компании существенно снизятся.

     Очень часто процесс финансового планирования сводится к какой-то упрощенной корректировке фактических данных отчетного периода в сторону небольшого снижения или увеличения, и все - бюджет готов, хотя в самой работе компании, используемых подходах, методах, организационной структуре ничего не меняется. Можно сразу сказать, что в данном случае речь идет даже не о выполнении или невыполнении финансового плана, а о том, что реальный финансовый план отсутствует в принципе.

     Распространенной  ошибкой является слепое заимствование  зарубежной методологии составления финансовых планов без учета отечественной специфики хозяйствования (деловой среды), законодательства, методологии учета и других факторов. Это грубейшая ошибка, потому что как можно сравнивать условия хозяйствования, скажем, в Лондоне и Москве? Нужно учиться передовому опыту, перенимать его, перерабатывать, но не слепо подражать.

     Также для качественного, оперативного, точного составления финансового плана важен и уровень автоматизации финансовых работ. Конечно, можно составить финансовый план и вручную. Но вероятность допущения ошибки при этом возрастает многократно, не говоря уже о трудоемкости работ.  

     §2. 2 Продуманность финансовых планов на предприятии

     Финансовый план должен быть ориентирован на достижение целей компании. В параметры финансового плана должны быть заложены оптимальные, но высокие результаты деятельности компании. В противном случае придется вспомнить о системе ответственности и стимулирования, которая награждает за выполнение плана и наказывает за его провал. Иными словами, формируется устойчивый рефлекс «план — премия, провал — штраф», что в ряде случаев способствует сознательному прогнозированию очень посредственных цифр плана. Компания без труда достигнет заложенных показателей, все получат премии, и все удовлетворены, но такой подход губительно скажется на деятельности компании?

     Еще одним важным психологическим моментом бюджетирования является возникновение различного рода конфликтов, включающих «дележ» обязанностей, средств, прав. И многие специалисты говорят о том, чего даже в небольшой компании, где любой отдел «не выше» других, при бюджетировании и выстраивании четкой организационной структуры начинаются вышеозначенные конфликты. Каждый отдел старается побольше обязанностей переложить на других, получив при этом большие суммы финансирования.

     При организации процесса бюджетирования эти процессы должны быть учтены и своевременно проконтролированы надлежащим образом, пока они не навредили компании.

     Финансовый  план должен быть понятен работникам, которые будут исполнять его. Сам план может быть составлен  безупречно, прекрасно оформлен, учитывать все необходимые параметры, но все это будет неважно, если он не будет понятен работникам. То есть мало составить прекрасный план, нужно его сделать доступным и реальным для исполнителей.

     План  также должен быть основан на реальном состоянии дел. Можно составить финансовый план не на основе реально имеющихся средств, уровня рентабельности, состава затрат, объема выпускаемой продукции, а на основе желаемых показателей. Если эти показатели не будут иметь общего не только с настоящими, но даже с потенциальными возможностями компании на данный момент, то данный план бесполезен.

     Краткосрочные финансовые планы должны быть ориентированы  на решение краткосрочных задач в составе выполняемых долгосрочных планов.

     Р. Т. Киосаки и Ш. Л. Лечтер в книге «Квадрант денежного потока» называют следующую причину неудач планов: «Планы строятся лишь на короткий период времени» [14.С.103].

      При разработке финансового плана необходимо принять все меры, чтобы уменьшить риск краха. Способы достижения этой цели могут быть различны. В частности, многие специалисты рекомендуют при наличии такой возможности придерживаться ступенчатого подхода. То есть, имея значительные свободные денежные средства, можно сразу все и полностью инвестировать в новый проект, купив, к примеру, здание, заказав ремонт и оборудование, а можно действовать постепенно, ступенчато. Вначале приобрести здание, что займет определенное время, если ситуация не поменялась и проект по-прежнему актуален, произвести ремонт, а уж затем перейти к реализации следующих этапов. Игнорирование даже простейших мер снижения риска может привести к серьезным финансовым потерям. Также по возможности не стоит браться за реализацию одновременно нескольких рискованных инвестиционных проектов.

     Часто составляются также финансовые планы, так сказать, без запаса финансовой прочности. И фактически любое, даже не очень серьезное непредвиденное обстоятельство сразу же ломает весь план.

     Например, Андрей Кленин (ориентируясь на личный опыт при преодолении такой проблемы) пишет следующее:

     «Размер резервного фонда определяется на основании  статистики, накопленной за предыдущие бюджетные периоды. У нас он не превышает 3% от конечного финансового результата (прибыли). Средства резервного фонда могут расходоваться на ремонт оборудования, услуги, которые невозможно спланировать, другие чрезвычайные статьи расходов. Если резервный фонд становится слишком большим, то вероятность строгого исполнения бюджета снижается. Средства резервного фонда используются с письменного разрешения генерального директора» [16.].

     Маркам  Дейв, Смит Стив и Кхалс Махан пишут:

     «Лучший способ получить преимущество перед  конкурентами — это сформировать совокупность специфических ресурсов. Чем больше в ней компонентов, тем прочнее преимущество. Соперникам трудно воспроизвести всю комбинацию или заменить аналогичной, а сотрудникам компании нелегко извлечь выгоду из знания производственных секретов» [23.С.153].

      Развивая их мысль, можно сказать, что финансовый план должен ориентироваться на успех, а для этого он должен быть ориентирован на максимальную реализацию преимуществ, которые компания имеет или может получить в будущем.

     А для этого необходимо учитывать ряд факторов.

     Уместно вспомнить совет Джея Конрада Левинсона:

     «Если вы располагаете скромным бюджетом, то можете восполнить недостаток средств интересными идеями и не требующей больших расходов партизанской тактикой». Зачастую с помощью оригинальной идеи можно достичь большего эффекта, чем с помощью большой суммы денег.

     Также при составлении финансового плана, помимо прочей информации, должна иметься информация о конкурентах, а на основе анализа этой информации финансовый план должен учитывать и меры противодействия стратегии конкурентов.

     А для этого необходимо определять, кто ваши конкуренты, понимать их стратегию, анализировать ее, анализировать влияние различных факторов на успех не только вашей компании, но и ваших конкурентов, учиться на их положительном и отрицательном опыте. Понимание слабых и сильных сторон ваших соперников по бизнесу — основа для принятия верных решений в конкурентной борьбе. А следовательно, даже в небольшой фирме, где нет самостоятельного аналитического отдела и большого управленческого аппарата, все равно должна быть организована работа по сбору информации о конкурентах, об их стратегии и новых тактических и стратегических ходах.

     Финансовый  план называется планом потому, что  он определяет стратегию действий. В то же время как можно считать  планом документ, содержащий лишь общие  вопросы и не уделяющий никакого внимания деталям? Предположим, что в финансовом плане предусмотрено увеличение прибыли компании на N%, но не оговорено, каким образом планируется достичь этой цели, кто является исполнителем и контролером процесса. В таком случае план просто обречен на неудачу. А ведь такие планы также не редкость. В финансовом плане невозможно предусмотреть все детали, но нужно оговорить наиболее важные и существенные.

     Финансовый  план также должен учитывать временные  моменты реализации плана.

     Если  в целом за год компания не будет иметь дефицита денежных средств, то это мало ей поможет в реализации плана, если в I квартале у компании не будет хватать денежных средств для обеспечения производственного процесса всем необходимым. Это элементарное правило, и, наверное, именно поэтому оно элементарно забывается. 
 
 

     §2. 3 Анализ реализации и контроля финансовых планов

     Любые действия персонала компании должны осуществляться в рамках исполнения финансового плана. К примеру, если составляемые с клиентами договоры без особых на то оснований содержат какие-то иные, а не запланированные цены, то сразу можно сказать, что фактические данные будут отклоняться от плановых. Поэтому исполнение финансового плана осуществляется на каждом рабочем месте.

     Важной  проблемой реализации финансовых планов является контроль величины осуществляемых затрат. Финансовый план, направленный на увеличение сбыта продукции и повышение показателей доходности, выполняемый в части увеличения сбыта продукции, вероятнее всего не приведет к получению больших прибылей, если затраты будут осуществляться бесконтрольно.

     Многие  руководители обманываются кажущейся  незначительностью отдельных производимых расходов. «Ну, подумаешь, 500 рублей. Что это такое в масштабах компании?» — думают они, забывая, что таких «пятисотрублевых» расходных статей у компании не одна-две, а не меньше десятка (а то и нескольких десятков), что в течение года даже ежемесячный расход по одной статье в сумме 500 рублей составит 6000 рублей, а это не так уж и мало. А если увеличить этот показатель в десятки или более раз с учетом количества затратных статей...

     Недаром еще Бенджамин Франклин говорил:

     «Остерегайтесь  незначительных расходов: маленькая  течь потопит большой корабль».

     Контроль  величины затрат подразумевает наличие  обоснованных и реальных норм и нормативов расхода сырья и материалов. Нормы и нормативы должны быть обоснованны и реальны. Достаточно многие компании могут похвастаться наличием таких норм, зачастую сохранившихся еще с эпохи социализма. Но в этом-то и может состоять проблема. Чуть ли не ежегодно появляется множество новых материалов, новые технологии обработки и производства, новое оборудование. Все это не может не влиять на величину расходуемого сырья и материалов. И те, кто работает без нормативов или продолжает работать по нормам десятилетней давности, как правило, несут незапланированные потери в виде сверхнормативных расходов, хищений.

     И в данном случае мало просто установить какие-то нормы и нормативы. Они  должны быть обоснованны, а, значит, проверены на практике. С одной стороны, при этом возникает необходимость в дополнительном участке работ, в дополнительных расходах, с другой стороны, это позволит сэкономить в дальнейшем значительные суммы за счет снижения непроизводственных, необоснованных затрат.

     Вот мнение финансового директора ЗАО «Компания «Сервис Ковер» (Москва) Марины Петровой:

     «По итогам первого бюджетного периода  мы получили большие расхождения  между запланированными и фактически полученными показателями. На это повлияло не только отсутствие стратегии, но и другие ошибки. Например, не были пересмотрены устаревшие нормы расхода ресурсов; до момента формирования бюджета не был сформирован окончательный регламент бюджетного процесса, а сам бюджетный процесс не был автоматизирован. Немаловажную роль сыграло также отсутствие автоматизированной системы ведения бухгалтерского учета, который на тот момент являлся единственным источником финансовой информации, не всегда достоверной.

     В результате на начальном этапе нам  с трудом удавалось получить необходимую информацию не только для разработки бюджета, но и для проведения план-фактного анализа. Когда же мы приступили к составлению бюджета на второй год, мнение сотрудников о том, что бюджетное управление не эффективно, только укрепилось».

      До сих пор во многих компаниях действует система коллективной ответственности, которая не выполняет свои функции. Отсутствуют конкретные исполнители и конкретные меры как стимулирования, так и ответственности. Во многих компаниях система ответственности за выполнение плана, а также система заинтересованности в выполнении плана действует, но скорее номинально, чем реально. Система ответственности и система заинтересованности могут и должны включать как моральную, так и материальную стороны. Материальная ответственность может включать в себя отсутствие премий в случае невыполнения финансового плана, введение системы штрафов (следует пояснить, что отечественным трудовым законодательством штрафование работников не предусмотрено, однако достаточно часто применяется на практике), а материальная заинтересованность может выражаться в виде достаточно существенного размера премирования. Моральный аспект ответственности и заинтересованности может включать в себя переходящее звание «лучший работник», например, «лучший менеджер по продажам», что, в свою очередь, должно подкрепляться соответствующей системой премирования и моральным стимулированием, например предоставлением отдельного кабинета, закреплением за данным работником места парковки и т. п.