Финансовое планирование в системе управления предприятием

ustify">     Анализ  финансового состояния компании невозможен без анализа показателей баланса (прогнозного баланса). Данные такого анализа очень информативны и важны.

     Многие  аналитические финансовые расчеты  строятся именно на основе показателей  баланса (прогнозного баланса). Сам  баланс (прогнозный баланс) формируется на основании данных всех бюджетов компании и подтверждает формальную правильность составления всех бюджетов. А неравенство баланса говорит или об ошибке при составлении самого баланса, или об ошибке в данных какого-либо из бюджетов.

     Окончательный прогнозный баланс должен содержать  ответы на ряд вопросов.

1. Характеризуют ли коэффициенты, рассчитанные по данным прогнозного баланса, компанию в плановом периоде как платежеспособную? Улучшаются или ухудшаются показатели ликвидности? Будет ли финансовое положение компании устойчивым согласно составленному плану? Направлен ли финансовый план на повышение рентабельности деятельности компании и максимизацию прибыли?
2. Позволяет ли финансовый план на планируемый период достичь цели (этапа цели), поставленной перед компанией? [2.].

 

     Основная  цель составления любых планов –  разработка шаблона действий, позволяющих  грамотно и в полной мере использовать все имеющиеся у предприятия  ресурсы. Но часто люди по тем или  иным причинам не всегда четко следуют поставленным планам. Поэтому одним из ключевых моментов финансового планирования является отслеживание его выполнения.   Если рассматривать систему планирования как руководство к действию в системе управления предприятием, то ее функционирование без обратной связи представляется нецелесообразным. Для системы финансового планирования обратной связью является контроль и анализ исполнения планов и бюджетов.

     Методика  контроля исполнения финансовых планов состоит из следующих этапов:

1. контроль и анализ исполнения бюджета;
2. выявление и оценка отклонений;
3. анализ причин отклонений;
4. принятие управленческих решений.

     Различают регулярный и окончательный контроль исполнение финансового плана компании.

• Регулярный контроль осуществляется в течение планового периода. Технология регулярного контроля позволяет на ранней стадии обнаружить тенденции к нарушению плана и принять меры по корректировке финансовой ситуации. Регулярный контроль исполнения бюджетов филиалов осуществляется на уровне ЦФО. При этом возрастает роль бюджетного комитета, контролирующего процесс исполнения плановых бюджетных показателей филиалами.
• Окончательный контроль проводится по завершении планового периода на основе отчетов об исполнении бюджетов компании.

     Контроль  исполнения бюджета основывается на данных о значениях бюджетных показателей и осуществляется путем вычисления отклонений фактического значения бюджетного показателя от планового.

     По  результатам сопоставления проводится анализ (часто его называют анализом план-фактных отклонений) оценки уровня отклонений фактических показателей от плановых. В то же время существуют различные особенности такой оценки, ведь могут сравниваться абсолютные (условные единицы, американский доллар, рубли, единицы продукции и т. д.) и относительные (проценты, коэффициенты) показатели. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду.

     В автоматизированной системе ведения бюджета компании анализ отклонений в первую очередь базируется на расчете определенных показателей или их групп, динамика и изменения которых дадут ответ на ключевые вопросы: «Почему произошло отклонение от плана?» и «Что можно сделать, чтобы скорректировать его выполнение?»

     Не  всякое отклонение от плана может  быть негативным фактором. Если оно образовалось в результате перевыполнения плана, то это только будет способствовать достижению целей компании. Хотя не каждое превышение фактических показателей над плановыми можно расценить как положительное. «Перевыполнение» бюджета расходов никак нельзя расценить как положительный фактор. И конечно нужно учесть то, что перевыполнение плана в большинстве случаев вызовет и рост расходов. Нельзя, анализируя бюджет расходов в отрыве от остальных бюджетов, делать выводы о том, положительный это фактор или отрицательный [15.С.356-357]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава II. Состояние и развитие механизма финансового планирования на предприятии 

     §2.1Проблемы составления финансовых планов

     Во  многих книгах, статьях можно прочесть о том, как нужно осуществлять финансовое планирование, каких правил при этом следует придерживаться. Однако почему-то мало кто в своих работах приводит причины того, что некоторые финансовые планы не работают. В крайнем случае указываются отдельные ошибки, допущенные при планировании. В этом разделе я попытаюсь, проанализировав многие мнения, обозначить комплекс ошибок, проблем, которые в конечном итоге влияют как на составление финансовых планов, так и на их выполнение, а также их реальность, эффективность.

     Проблемы реализации финансовых планов можно разделить на несколько групп.

     Хочу  обратиться к исследованиям Пола Натта, профессора Фишеровского колледжа бизнеса в Университете штата Огайо, который на протяжении 19 лет изучал результаты от принятых деловых решений. отслеживал долю удачных решений, принятых руководителями и менеджерами из 356 разных компаний. Результатом его исследований стало открытие, заключавшееся в том, что более 50 % всех решений оказались ошибочными; от них вскоре отказались или реализовали частично, а то и вовсе не приняли.

     И вот какие причины таких провалов он называет:

• более 130 решений отражали эгоистическое стремление к лидерству. Даже при подходе «беру на себя ответственность» лишь 42% таких решений были приняты, а действительно эффективными оказались считанные единицы;
• если говорить о руководителях, то почти две трети из них, однажды составив мнение, уже не рассматривали альтернативы. Когда им предлагали другие варианты решений, они лишь упирались. Около 60 % подобных безальтернативных решений были отброшены, использованы лишь частично или повлекли тяжкие негативные последствия;
• большинство (81%) менеджеров и руководителей «продавливали» свои решения либо убеждением, либо в приказном порядке. Убеждение оказывалось неэффективным в 53% случаев, приказы — в 65%. И то и другое не срабатывало не только из-за отсутствия здравого логического обоснования, но и вследствие возмущения тактикой манипулирования или «выкручивания рук», которое испытывали подчиненные, даже в тех случаях, когда решения руководства были удачными;
• только 7% решений были приняты после анализа долгосрочных приоритетов или после совещаний с коллегами.

     Как видно из представленных данных, процент коллективных и подготовленных решений очень невелик.

     Но  исследования Пола Натта на этом не были завершены. Он занялся проведением опросов, в ходе которых 818 профессионалов и менеджеров оценивали степень уверенности в себе как в человеке, принимающем деловые решения, по 10-балльной шкале, где 1 означает: «Не могу поверить, что кто-то действительно платит мне за то, что я думаю», а 10 — «Люди иногда преклоняются перед моей деловой сметкой».

     Результаты были не менее любопытны. 91% респондентов считали, что перед ними «преклоняются».

     Получается, что ошибочных решений принимается ровно половина, и при этом чувство уверенности в себе испытывают 91% опрошенных.

     А проблема состоит в том, что управленческие решения вообще и финансовый план в частности должны разрабатываться и приниматься коллективно, предваряться разносторонним и глубоким анализом как финансового положения компания, так и ситуации на рынке, всех влияющих изменчивых факторов. В основе принимаемых решений должен лежать анализ всей полноты ситуации с учетом мнений подчиненных и оценка альтернативных решений.

     Коллегиальность трудно реализовать не только «сверху», не менее трудным является и привлечение «низов», которое также нужно преодолеть.

     Вот личный опыт финансового директора  проекта SPAR промышленно-торгового холдинга «Марта», к. э. н. П. Божко:

     «В  виду нежелание многих служб участвовать в бюджетировании, отнестись к этому процессу с такой же ответственностью, как к выполнению профильных обязанностей. Потому что, например, хозяйственник считает, что его основное дело — закупать, а коммерсант — продавать. Бюджетирование же отнимает много времени, и это неизбежно. Поэтому совет такой: регламент бюджетного процесса должен быть утвержден на самом высоком уровне. В этом документе следует предусмотреть достаточно жесткие санкции за несвоевременную сдачу бюджетов, бюджетных заявок. Мы действовали так: если бюджетная заявка не подана в срок, то данная статья расходов просто какое-то время не финансируется либо финансируется по остаточному принципу. При этом финансовая служба должна быть инициатором бюджетного процесса, его мозговым центром» [9.].

      Владимир Захаров, исполнительный директор Института экономических стратегий, в беседе с заместителем главного редактора журнала «Экономические стратегии» дает следующий совет для составления успешного финансового плана:

     «Не пишите план в одиночку — это пустая трата времени. Если вы хотите разработать план, вам следует делать это вместе с представителями каждого подразделения и каждой службы Вашей компании, потому что это должен быть не Ваш план, а план вашей команды».

      И, конечно, составленные планы должны быть доведены до исполнителей. Очень часто планы составляются, например, экономическим отделом, а конкретные исполнители плана даже не ставятся в известность о его наличии и параметрах.

     Александр Кабанов, финансовый директор ОАО «Оргсинтез» (Волгоград), говорит следующее:

     «Цели, которые компания ставит перед собой, должны быть не только четкими и  обоснованными, но и сбалансированными. Иначе грамотный бюджет сформировать невозможно. К примеру, собственники компании ставят одновременно задачи сократить затраты на 10%, снизить кредиторскую задолженность на 40% и при этом вводят ограничение на привлечение средств. Однако для снижения затрат нужны значительные инвестиции, которые нельзя осуществить, если будет погашена кредиторская задолженность и введены ограничения на рост долга перед банком».

     В состав проблем при составлении  финансовых планов также входит нерациональный подход к документированию и документообороту процедур, осуществляемых в ходе финансового планирования. Словно специально зачастую в практической деятельности делаются такие сложные заумные формы, что только на то, чтобы понять их суть и порядок работы с ними, уходит много времени. А если эта документация в соответствии с созданной системой сопровождается активной перепиской между отделами, то о каком эффективном планировании вообще может идти речь? Планирование превращается в пустую формальность, которую выполняют с единственной целью: поскорее закончить и заняться чем-нибудь другим.

     Важной  задачей в рамках создания реального и эффективного финансового плана является правильный и последовательный анализ.

     Можно представить следующую ситуацию.

     Начальник вызывает финансового директора  и говорит:

     «Себестоимость  нашей продукции составляет 22 руб. 74 коп. Мне не нравятся эти цифры, нам необходимо предпринять меры по снижению себестоимости производимой продукции. Вот 22 руб. 50 коп. смотрятся значительно лучше. Итак, решено, мы должны поставить цель снизить себестоимость до 22 руб. 50 коп.».

     То  есть в описанной ситуации взяты буквально с потолка какие-то, пусть даже красивые цифры и под них по сути должен быть подогнан финансовый план, вне зависимости от того, реально ли достижение этого показателя или нет. А если можно снизить себестоимость до 22 руб. 45 коп.?

     Такой подход ошибочен. Только анализ может  ответить на вопрос, реально ли снижение себестоимости продукции, и если реально, то насколько ее можно снизить.

     К примеру, можно долго прогнозировать продажные цены продукции, исходя из затрат на ее производство (затратный метод ценообразования), но если рынок забит аналогичной продукцией по более низкой цене, то планируй — не планируй, но продать по цене «затраты + некоторый уровень наценки» вряд ли удастся. Конечно, уровень затрат на производство продукции является очень важным ориентиром, одним из ключевых показателей, но полностью полагается на него при установлении продажной стоимости продукции, без изучения ситуации на рынке, просто нельзя. Именно изучение ситуации на рынке, его потребностей должно входить в первоочередные этапы финансового планирования. А зачастую получается так, что дается производственный заказ на изготовление стольких-то единиц продукции, а потом финансистам ставится задача составить финансовый план, который помимо прочего включал бы план сбыта произведенного. Аналитические данные должны быть объективны.