Финансовая политика бюджетирования деятельности ООО «Облторг»

- рост  эффективности использования имеющихся  в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов);

- создание  возможности для оценки инвестиционной  привлекательности отдельных сфер  хозяйственной деятельности, в которой работает или планирует работать предприятие;

- повышение  обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и  кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным  направлениям хозяйственной деятельности  и видам бизнеса компании; более  точное определение направлений  инвестиционной политики, направлений  реструктуризации предприятия;

- повышение  «финансовой прозрачности» для  собственников, акционеров и других  заинтересованных лиц;

- укрепление  финансовой дисциплины и сочетание  стимулирования более эффективной  работы структурных подразделений  в интересах всей организации;

- проведение  постоянного мониторинга финансовой  эффективности отдельных видов  хозяйственной деятельности и  структурных подразделений;

- контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Таким образом, бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности, так и всего предприятия; управленческие воздействия на центры финансовой ответственности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны. Достоинства бюджетирования в том, что оно:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых показателей.

К недостаткам  бюджетирования относятся:

• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком быстро, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;
• малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компаниях приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.

В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

- оценка  эффективности работы предприятия  за счет сравнения достигнутых  результатов с плановыми;

- установление  перспективных целей и их выполнение  в текущих планах развития  предприятия на основе долгосрочного  прогнозирования;

- контроль  и анализ деятельности отдельных  подразделений предприятия на  основе показателей, устанавливаемых  для каждого подразделения

- контроль  и анализ деятельности всего  предприятия в целом на основе  общефирменных целевых показателей;

- планирований  и контроль денежных потоков  предприятия.

Бюджетирование может преследовать также и ряд индивидуальных задач для каждого конкретного предприятия. Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет планировать и контролировать финансы предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом.

2. Основные виды и содержание бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной – определенной и значащей для ее пользователя. Существует два основных вида бюджета: операционный и финансовый.

Операционный  бюджет включает в себя бюджет доходов  и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи  продукции, прочих доходов, затрат на материалы  и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных  отчислений, общехозяйственных и  общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости  от налога может включаться в общехозяйственные  расходы). Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Финансовый  бюджет включает четыре финансовых документа: прогноз отчёта о прибылях и убытках; прогноз отчёта о движении денежных средств; прогноз бухгалтерского баланса и инвестиционный бюджет. Цель финансового бюджета – планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров  ответственности, процесс разработки идет снизу вверх. Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, то есть бюджет все время проецируется на год вперед).

После того как руководству организации  становится ясен возможный объем  реализации товара, с учетом имеющихся  запасов на начало имеющихся запасов  на начало планируемого периода и  бюджета запаса товаров на конец  периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты  себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат. Конечная цель операционного бюджета – разработка плана прибылей и убытков.

  Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Также бюджеты  разделяют на статический и динамический. Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

  Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Бюджет  продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура  предопределяют уровень и общий  характер всей деятельности предприятия.

  Почти у всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых: деятельность конкурентов, общее положение на конкретном рынке продаж, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, политика ценообразования, рентабельность продукта.

Существуют  два основных способа определения  оценок, лежащих в основе бюджета  продаж:

1. Статистический  прогноз на основе математического  анализа общеэкономических условий,  конъюнктуры рынка, кривых роста  производства.

2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.

Финансовый  бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении. Определение направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Бюджет  денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается. Могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью и наоборот при их отсутствии организация не может расплатиться по текущим обязательствам. Тщательное планирование денежных средств помогает эффективному управлению предприятием. Бюджет денежных средств состоит из двух частей: ожидаемые поступления денежных средств; ожидаемые платежи. Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых  для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение  кредитов или займов, других выплат. Бюджет денежных средств важен в любом бизнесе, так как он является инструментом управления финансовыми потоками. Основываясь на ранее составленных бюджетах, можно перейти к составлению прогнозируемого баланса.

Прогнозируемый  баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом.

Таким образом, обобщая все выше изложенное, можно  выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.

Цель  первого этапа (формирования финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется  учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного  и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при  составлении и контроле выполнения бюджетов.