Финансовая отчетность и ее роль в информационном обеспечении управления предприятием

Контроль за компаниями должен осуществлять сам рынок на основе совершенно новой концепции  их информационной прозрачности. На фирмы, деятельность которых непрозрачна, должны налагаться ограничения.

В последнее время  ведущие финансовые специалисты нередко критикуют традиционную систему учета. По их мнению, отчетные показатели, получаемые на основе бухгалтерских данных, недостаточно информативны. Финансисты считают, что пользователи отчетности должны иметь возможность достаточно точно прогнозировать успешность бизнеса в долгосрочной перспективе.

Показатели, которые формируют  на основе данных традиционного бухгалтерского учета, в последние годы в значительной мере утратили ценность для менеджмента  и инвесторов. В этой связи специалисты в сфере бухгалтерского учета и аудита предлагают свои решения проблемы низкой информативности существующих форм корпоративной отчетности [10,с. 4].

    С целью  совершенствования финансовой отчетности  вводятся новые показатели, которые  предоставляют пользователю наиболее специфичную информацию и необходимую для принятия конкретного управленческого решения.

   Один из наиболее содержательных показателей, который обрел финансовый успех бизнеса, - мера прибыли за вычетом платы за капитал. По-другому ее называют экономической добавленной стоимостью (ЭДС). Новую ЭДС создают, объединив капиталы и вложив их в предпринимательскую деятельность с целью получить прибыль.

    Экономическая  добавочная стоимость (ЭДС), или  "экономическая рента", – это  широко признанный инструмент измерения эффективности использования компанией своих ресурсов. Другими словами, ЭДС – это разница между доходом, полученным от инвестированных ресурсов, и стоимостью этих ресурсов. Чем выше ЭДС, тем выше уровень использования ресурсов [36,с.6].

 ЭДС = Чистая прибыль  (после налогов, но до начисления  процентов) – Стоимость задействованного  капитала (акционерный капитал + долг).     (3.1)

Процент не учитывается  в затратной части, поскольку  он является частью стоимости капитала (процент на заем).

Компанию в целом  можно рассматривать как совокупность механизмов, которые создают ее стоимость, или форм, которые приращивают  вложенные в нее средства. Назовем  их бизнес-сегментами (далее - БС).

Функция любого БС компании рано или поздно перестает реализовываться. Вероятно, это зависит от критического уровня управленческих ошибок, которые накапливаются при работе фирмы. Предположим, каждый из БС имеет определенный жизненный цикл. Он состоит из фаз зарождения, роста, зрелости, спада. Очевидно, в долгосрочном периоде бизнес-сегменты постоянно обновляют. Стоит отметить, новые БС следует создавать с той же скоростью, с какой "закрывают" старые. Как следствие, меняется и стоимость фирмы [10,с.5].

 Покупая акции компании, инвестор финансирует ее бизнес-сегмент. Разумеется, все БС взаимозависимы, и для акционера не имеет значения, за счет каких из них компания получила прибыль, а какие снизили ее ЭДС. В то же время инвестор не имеет представления о жизненном цикле бизнес-сегмента. Как следствие, он не может прогнозировать успех фирмы, опираясь лишь на показатели ее деятельности как единого хозяйственного комплекса. Между тем, если все БС компании одновременно находятся в стадии спада, очевидно, ее крах неизбежен. Как выход, нужно "обновить" бизнес-сегменты или заменить их. Инвестор же, анализируя отчетность корпорации в отрыве от данных ее БС, не всегда сможет своевременно уловить этот момент и вовремя продать свои акции. Очевидно, чтобы принимать решения, ему нужно иметь качественную информацию о каждом БС компании. Ее следует отражать в корпоративной отчетности, которая включает как финансовые, так и нефинансовые показатели. Инвестор должен иметь возможность по отчетности БС определить его стадию жизненного цикла. Бухгалтерский же баланс предприятия представляет собой консолидированную отчетность всех бизнес-сегментов. Между тем пользователь информации в результате ее анализа должен иметь возможность определить то, каким образом активы и пассивы корпорации распределены по БС. По сути, финансовая отчетность призвана раскрывать содержание бизнеса.

     Направлением  совершенствования финансовой отчетности  в России стало и  соблюдение  международных стандартов – МСФО.

 

 

 

 

 

3.2 Мероприятия по совершенствованию составления и использованию в процессе управления данных бухгалтерской отчетности

 

  Говоря о предложениях  по использованию и формированию показателей бухгалтерской отчетности в АДК «Илия» хотелось бы отметить следующее.

При принятии управленческих решений стоило бы заострить внимание на показатели оборотных средств, остановится на слабых направлениях торговли и оказываемых услугах, которые не достигли желаемого результата.  Например, изготовление рольставней в АДК «Илия» находится на стадии становления, при внедрении данного направления были допущены просчеты в анализе рынка и не учтены финансовые показатели.

 Низкие продажи  заставили руководство после  внедрения данного направления  и закупки необходимого оборудования  провести детальный анализ ситуации, и после детального расчета  себестоимости выпускаемого товара выяснилось, что наиболее выгодно стать дилером крупного участника рынка г. Ставрополя, который предлагает значительно выгодные условия дилерства по рольставням,  чем их собственное производства. Результатом просчетов стали дополнительные расходы на  оборудование. А это снижение общего показателя прибыли за период и в перспективе данное направление себя не оправдает. Данная ситуация говорит о необходимости более тщательного обоснования управленческого решения на основе финансовых показателей, а также детального изучения рынка.

 Кроме того, в качестве предложения по усовершенствованию аналитической работы в АДК «Илия», можно предложить перенять опыт в данной области руководителей ведущих предприятий, которым изложен в ведущем в России журнале для данной категории управленческого состава- «Генеральный директор».

Можно предусмотреть  три уровня постоянного контроля финансового состояния АДК «Илия»:

1. Оперативный уровень - ежедневная (еженедельная или ежемесячная) процедура. Это постоянная оценка фактического состояния по отношению к плановому. Изменение планов и прогнозов на этом уровне не происходит.
2. Краткосрочный уровень - ежеквартальная процедура. Выполняя ее, необходимо углубляться в детали и уже вносить коррективы в плановые показатели на оставшуюся часть года.
3. Средне- и долгосрочный уровень - это ежегодное планирование на следующий год и прогноз на последующие два года. 

 На все  кризисные моменты директор должен  реагировать в кратчайшие сроки - необходимо сначала купировать возникшую кризисную ситуацию, затем разработать краткосрочный план действий и немедленно приступить к выявлению и устранению причин кризиса. Исключением может быть бурный рост бизнеса - тогда необходимо вносить коррективы ежемесячно [20,с.71].

Рациональная организация  производственных запасов является важным условием повышения эффективности использования оборотных средств. Основные пути сокращения производственных запасов сводятся к их рациональному использованию; ликвидации сверхнормативных запасов материалов; совершенствованию нормирования; улучшению организации снабжения, в том числе путем установления четких договорных условий поставок и обеспечения их выполнения, оптимального выбора поставщиков, налаженной работы транспорта. Важная роль принадлежит улучшению организации складского хозяйства.

С целью снижения величины материальных запасов необходимо внедрить контроль состояния запасов. Контроль состояния запасов - это изучение и регулирование уровня запасов  продукции производственно-технического назначения и товаров народного  потребления с целью выявления отклонений от норм запасов и принятия, оперативных мер к ликвидации отклонений.

Можно выделить следующие  системы контроля состояния запасов: с фиксированной периодичностью заказа; с фиксированным размером заказа. Остальные системы представляют собой разновидности этих двух систем.

В системе контроля за состоянием запасов с фиксированным  размером заказа размер заказа на пополнение запаса является величиной постоянной. Интервалы времени, через которые  производится размещение заказа, в этом случае могут быть разными (рисунок 3.1)

 

Рисунок 3.1 Система контроля за состоянием запасов с фиксированным размером заказа.

Условные обозначения:

Р – размер заказа, для данной системы контроля величина постоянная;

t – время, необходимое на размещение и выполнение заказа (в приведенном примере - 1 день);

Т1, Т2, … Тi – величина отдельного i-го периода времени;

А – период непредвиденного усиления спроса;

В – период, в котором было допущено нарушение установленного срока поставки;

t1 – фактический срок поставки в период В.

Нормируемыми величинами в этой системе являются величина заказа, размер запаса в момент размещения заказа (так называемая точка заказа) и величина страхового запаса. Заказ на поставку размещается при уменьшении наличного запаса до точки заказа. Как следует из чертежа, после размещения заказа запас продолжает уменьшаться, так как заказанный товар привозят не сразу, а через какой-то промежуток времени t. Величина запаса в точке заказа выбирается такой, чтобы в нормальной, рабочей ситуации за время t запас не опустился ниже страхового. Если же спрос непредвиденно увеличится, или же будет нарушен срок поставки, то начнет работать страховой запас. Коммерческая служба предприятия в этом случае должна принять меры, обеспечивающие дополнительную поставку. Как видим, данная система контроля предусматривает защиту предприятия от образования дефицита.

Система с фиксированным размером заказа предполагает непрерывный учет остатков для определения точки заказа. После того как сделан выбор системы пополнения запасов, необходимо количественно определить величину заказываемой партии, а также интервал времени, через который повторяется заказ. Оптимальный размер поставляемых товаров зависит от следующих факторов:

• объем спроса (оборота);
• расходы по доставке товаров;
• расходы по хранению запаса.

В качестве критерия оптимальности  выбирают минимум совокупных расходов по доставке и хранению.

Задача определения  оптимального размера заказа может  быть решена аналитически по формуле  Уилсона, позволяющей рассчитать оптимальный  размер заказа:

                        S_опт = ,                                                (3.2)

где S_опт - оптимальный размер заказываемой партии в штуках;

      О - необходимый объем закупки товаров (запаса) в год в штуках;

С_т - затраты, связанные с размещением, доставкой, приемкой партии заказанного товара;

С_х - затраты, связанные с хранением единицы запаса в год.

Все рассмотренные направления  контроля уровня запасов обеспечивают повышение эффективности использования  запасами могут быть использованы при  переходе к логистической системе  организации управления запасами.

В современных условиях хозяйствования объективной необходимостью является внедрение прогрессивных методов контроля, анализа и управления финансовыми ресурсами. Для этого целесообразным представляется внедрение автоматизированной системы управления финансовыми ресурсами на предприятии.

Конкуренция на рынке в настоящее время не оказывает существенного влияния на деятельность АДК «Илия», но новые отличительные преимущества компании могут увеличить финансовые показатели ее работы.   Новые направления внедряются крайне редко, в том числе и по причине отсутствия дополнительного финансирования. С моей точки зрения, этот вопрос можно решить с помощью кредитования. Оценивая статьи баланса, привлечение заемных средств на перспективные бизнес - процессы АДК «Илия» не окажет отрицательного влияния на основную деятельность компании, а основные фонды привлекательны для банков.

Для ускорения оборачиваемости оборотных  средств необходимо уменьшать время  их пребывания как в сфере производства, так и в сфере обращения. Для  сокращения пребывания оборотных средств  в сфере обращения необходимо своевременно и быстро производить расчеты с потребителями, совершенствовать систему расчетов, повышать эффективность управления дебиторской задолженностью.

  В  экономической  литературе описано много способов  снижение и эффективного управления дебиторской задолженностью. На мой взгляд,  очень важным является  предварительный этап работы с клиентом.   На основании информации, предоставленной контрагентом (учредительные, финансовые документы и т.п.) готовится необходимый проект договора,  с оценкой и максимальным снижение рисков кредита.

Применительно к рассматриваемому предприятию, на мой взгляд, при управлении дебиторской задолженности не в  полном объеме учитываются следующие  критерии: При формировании системы  кредитных условий необходимо оценить:

• срок предоставления кредита (кредитный период);
• размер предоставляемого кредита (кредитный лимит);
• стоимость предоставления кредита (система ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию);
• система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями.