Оценка конкурентоспособности предприятия

9) Изменения затрат и эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства и эффектов жизненного цикла, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы получают преимущества и могут принудить другие фирмы к стратегиям «формирования роста». Аналогично резко возрастающие издержки на ключевые ресурсы могут вызвать смену поставщиков в поисках более подходящих цен или поиск более дешевых продуктов, заменяющих составляющие затрат.

10) Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт (или наоборот — на более стандартизированный продукт). Двигателем изменений в этом случае является борьба между фирмами, кто кого «передифференцирует». Конкурентные силы развиваются (проявляются) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.

11) Влияние регулирующих положений и изменений государственной политики. Любые действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики вообще, могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.

12) Изменение общественных взглядов и образа жизни. Появление волнующих общество проблем, изменение общественных взглядов и образа жизни могут привести к большим переменам в отрасли.

13) Снижение степени неопределенности и предпринимательского риска. Новые отрасли характеризуются высокой степенью неопределенности и риска, но с течением времени ситуация проясняется и риск снижается, что приводит к притоку новых фирм. Фирмы, которые выросли вместе с отраслью, должны быть готовы защитить себя от потенциальных новых крупных конкурентов и модифицировать конкурентные стратегии.

Анализ движущих сил имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

 

2.3 Исследование процесса отраслевой конкуренции

 

Ключевым  этапом анализа является исследование процесса отраслевой конкуренции, основного источника оказываемого давления со стороны конкурентов на позицию фирмы. Без анализа процесса отраслевой конкуренции — особенностей конкурентной борьбы и «правил ведения игры» — руководство фирмы не в состоянии разработать успешную с точки зрения ведения конкуренции стратегию.

Несмотря  на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции  мало чем отличается от одной отрасли  к другой. Конкуренция в отрасли  может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции по Портеру:

1. соперничество среди конкурирующих продавцов товаров отрасли;
2. потенциальное вхождение новых конкурентов;
3. попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заменителей;
4. торговая мощь и «рычаг» поставщиков факторов производства;
5. торговая мощь и «рычаг» покупателей продуктов отрасли.

Модель пяти сил конкуренции, представленная ниже (таблица 2), крайне полезна при проведении систематических оценок давления конкуренции на рынке не только потому, что является широко распространенным методом анализа, но и из-за относительной простоты.

 

 

 

Таблица 2. Модель пяти сил конкуренции (основное средство анализа)

 

	1. Потенциальные новые компании  отрасли
3.Поставщики основных факторов  производства	Соперничество среди конкурирующих  продавцов. Силы конкуренции, вызванные  попытками соперников всеми средствами завоевать лучшую позицию на рынке  и конкурентное преимущество	2. Покупатели
	4. Фирмы других отраслей, производящие  продукты-заменители

 

1 — силы  конкуренции, вызванные угрозой  прихода на рынок новых конкурентов, 2 — силы конкуренции, вызванные  влиянием покупателей, 3 — силы  конкуренции, вызванные попытками  компании других отраслей расширить  круг потребителей своих продуктов-заменителей, 4 — силы конкуренции, вызванные  влиянием поставщиков.

Соперничество среди конкурирующих продавцов. Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.

Стратегия конкуренции  компании является частью стратегии  бизнеса и состоит:

• из подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке;
• наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками;
• оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.

Основной  вопрос: каким образом компания может  добиться преимущества над соперниками? Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными или наступательными контршагами. Таким образом, конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях, приближенных к боевым.

Конкурентные  войны между продавцами могут  принимать различные формы и  оттенки. На вооружении конкурентов  состоят цена, качество, особенности  предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и дилерская  розничная сеть, восприимчивость  к достижениям научно-технического прогресса и т.п.

Исключительное  значение имеют два основных принципа ведения конкурентной борьбы:

1. использование мощной стратегии конкуренции одной компанией усиливает давление конкуренции на другие компании;
2. способы использования конкурентами оружия в ходе ответных маневров определяют «правила конкуренции» и требования успеха в отрасли.

После изучения специфических правил конкуренции  в отрасли руководство может  определить мощь своей собственной  конкурентной силы. Существует целый  ряд факторов, которые оказывают  влияние на конкурентную мощь соперничающих продавцов.

1. Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов и по мере выравнивания их мощности и размеров.
2. Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию отрасли.
3. Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цены.
4. Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие.
5. Конкуренция сильнее, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов.
6. Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг.
7. Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы.
8. Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран.
9. Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессию с целью превратить приобретенные компании в лидеров.

Сила конкуренции  потенциальных новичков. Новички, входящие в отрасль, несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:

1. входных барьеров;
2. ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков. Существует несколько основных входных барьеров:

• экономия масштаба;

• невозможность получения доступа к технологическим и специальным ноу-хау;
• наличие эффекта кривой опыта;
• преданность покупателя торговой марке;
• потребности капитала;
• невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства;
• доступ к распределительным каналам;
• регулирующие положения;
• тарифы и международные торговые ограничения.

Сила конкуренции  продуктов-заменителей. Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях:

• Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.
• Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.
• В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.

Сила поставщиков. Сила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со стороны поставщиков ослабевает, если:

• поставляемые ими товары стандартные и есть в наличии на свободном рынке;
• если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них незатруднительно;
• благополучие поставщика зависит от благополучия потребителя.

Давление  поставщиков на потребителей возрастает, если:

• последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг;
• предлагаемая ими продукция: составляет значительную часть отраслевых издержек производства, имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса, существенно влияет на качество конечной продукции;
• потребителям их продукции тяжело или дорого переключиться на другого поставщика;
• поставляемая ими продукция обходится потребителям дешевле, чем налаживание собственного производства;
• по какой-то причине поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества.

Сила покупателей. Сила покупателей также может ранжироваться от сильной до слабой и зависит:

• от величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами;
• затрат на переключение на товары-заменители. Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами;
• величины дифференциации продукции. Если производимый продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров-заменителей, но и переключиться от одного продавца к другому без особых затрат.

Огромная  аналитическая ценность модели пяти сил конкуренции состоит в  систематизации действующих сил  конкуренции. Анализ конкуренции подразумевает  оценку величины каждой из пяти сил. Равнодействующая определяет уровень конкуренции  на данном рынке товаров и услуг.

Чтобы справиться с силами конкуренции, стратеги-руководители разрабатывают подходы, которые  позволяют:

1. изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции;
2. изменить правила конкуренции в пользу своей компании;
3. занять сильную позицию, с которой можно будет «управлять» ходом конкуренции.

Руководители-стратеги не могут справиться с этой задачей  без предварительного глубокого  анализа общей картины конкуренции  в отрасли сквозь призму пяти сил  конкуренции.

 

2.4 Методика проведения SWOT-анализа деятельности организации

 

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Проведение SWOT-анализа состоит из следующих этапов:

1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Первый этап позволит определить сильные  стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные  и слабые стороны предприятия, необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому оценивается предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;

Для оценки предприятия можно воспользоваться  следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия между отделами вашего предприятия и т.п.)
2. Производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)
4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)