Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием

При оценке платежеспособности, прежде всего, важно измерить, в какой мере все оборотные активы предприятия перекрывают имеющуюся краткосрочную задолженность; в какой степени эту задолженность можно покрыть без привлечения материальных оборотных средств, т.е. за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и средств в расчетах и, наконец, какую часть краткосрочной задолженности реально погасить самой мобильной суммой активов - денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

В целом можно сказать, что на предприятии отсутствует система планирования.

Недостатки существующей системы планирования на предприятии приводит к:

-         Отсутствию ясных целей, отсутствию понимания миссии предприятия у руководства

-         Предприятие испытывает трудности при определении потебностей в текущих ресурсах

-         Отсутствует система предоставления достоверной  информации в нужное время, в нудном месте, для нужных людей.

3. Бюджетирование деятельности ООО «Кузбасстехноспорт»

В соответствии со стратегическими задачами  на предприятии возникла объективная потребность в организации системы управления, которая содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, и позволяет:

- координировать все процессы оперативного и стратегического планирования на предприятии;

- осуществлять контроль работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации поставленных задач и соответственно повысить чувство ответственности руководителей подразделений за соблюдение плановых показателей;

- обеспечить прозрачность расходования средств для руководителей подразделений, в целях корректировки расходов для достижения оперативных целей производства и сбыта продукции;

- планировать и контролировать экономические и финансовые потоки предприятия в целом.

Для выполнения обозначенных задач и обеспечения устойчивой работы предприятия на ООО было принято решение о создании системы гибкого адаптивного трехуровневого планирования.

3.1 Концепция бюджетирования деятельности предприятия

Бюджет ООО «Кузбасстехноспорт» - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия.

Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический.

С организационной точки зрения процесс бюджетирования предприятия представляет собой систему организационного взаимодействия центров планирования (ЦП), центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров затрат (ЦЗ), направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Центры планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д.

Центры финансовой ответственности - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес- заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

Бизнес-задания - рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

Для управления процессом бюджетирования на предприятии назначается директор по бюджету, создается бюджетный комитет и определяется отдел, ответственный за координацию работ по бюджетному планированию.

С методологической точки зрения общий бюджет состоит их двух основных бюджетов операционного и финансового (см.рис.1).

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Операционный бюджет включает в себя такие бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и бюджеты условно-постоянных расходов.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в плановом периоде. Финансовый бюджет включает в себя прогнозный отчет о прибылях и убытках, бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленный на их основе прогнозный бухгалтерский баланс.

Рис. 2 Методология бюджетного планирования ООО "КУзбасстехноспорт"

3. Целевые показатели

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении задачи, которые ставят акционеры в соответствии со стратегией перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год.

К целевым показателям деятельности ООО «Кузбасстехноспорт» относятся:

1. Продажи:

1.1. Объем продаж по основным товарным группам в стоимостном выражении на внутренний рынок

1.2. Объем доходов от прочей деятельности предприятия:

- Реализация прочих услуг;

- Операционные и внереализационные доходы;

- Прочие доходы.

2. Лимиты постоянных расходов:

- Расходы на персонал (вкл.ЕСН);

- Содержание и тек. ремонт основных средств;

- Капитальный ремонт основных средств;

- Охрана труда и промышленная безопасность;

- Услуги сторонних организаций;

- Общехозяйственные расходы;

- Коммерческие постоянные;

- Затраты на использование заемных средств;

- Затраты социального характера;

- Прочие затраты.

3. Результаты:

- Прибыль от продаж;

- Нераспределенная прибыль.

4. Оборотный капитал:

- Период оборота деб. задолженности;

- Период оборота запасов;

- Период оборота кред. задолженности;

- Лимит кредитной массы;

- Собственный оборотный капитал.

5. Денежный поток:

- Поступления от операций, итого;

- Поступления - внутренний рынок;

- Поступления - экспорт;

- Прочие поступления.

6. Инвестиционные проекты:

- Новые продукты;

- Модернизация и техперевооружение;

- Оргтехмероприятия;

- Инфраструктура и экология;

- Непроизводственные активы.

7. Структура капитала:

- Текущие активы;

- Постоянные активы;

- Текущие обязательства;

- Долгосрочные обязательства;

- Собственный капитал.

Целевые показатели формируются в письменном виде. На основании целевых показателей рассчитываются лимиты затрат по ключевым статьям и доводятся до каждого центра планирования.

3.2 Порядок формирования годового бюджета

После доведения целевых показателей и лимитов затрат до центров планирования Правление определяет срок рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основании указанной даты, планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки составления бизнес-прогнозов.

Центры планирования формируют бизнес-прогнозы и передают их в планово- экономический отдел для рассмотрения и согласования. После согласования производится предварительный расчет бюджета для предоставления информации директору по бюджету.

Директор по бюджету организует защиту бизнес-прогнозов каждого центра планирования и внесение корректировок. После осуществления необходимых поправок бюджет выносится на рассмотрение Генеральному директору.

Генеральный директор инициирует внесение требуемых корректировок и выносит бюджет на рассмотрение и утверждение Правлению предприятия.

После утверждения Правлением бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.

Сроки этапов определены в таблице 3.1.

Таблица 3. 1. Порядок формирования годового бюджета

Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным директором или директором по бюджету по представлению членов Правления в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д.

Для организации корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов

3.3 Контроль деятельности

Контроль деятельности предприятия будет осуществляться на основании Стандарта анализа исполнения бюджета и порядка формирования отчетов, который предусматривает формирование следующих отчетов:

- Исполнение производственной программы;

- Исполнение бюджета продаж;

- Исполнение бюджета оплаты труда;

- Исполнение бюджета условно-постоянных расходов подразделений;

- Исполнение бюджета доходов и расходов;

- Исполнение бюджета движения денежных средств;

- Бухгалтерский баланс.

Все отчеты формируются на основании данных бухгалтерского учета и предоставляются не позднее 15-го числа месяца, следующего за отчетным (кроме бюджета доходов и расходов, а также бухгалтерского баланса, предоставляемых 23-го числа).

По результатам анализа отчетов об исполнении бюджета принимаются решения о внесении корректировок в деятельность предприятия, а также решения о премировании/депремировании сотрудников структурных подразделений предприятия в соответствии с "Положением о вознаграждении труда руководителей, специалистов и служащих".

Таким образом, руководство предприятия считает, что предложенная система имеет целый ряд достоинств и в настоящее время является одним из наиболее передовых методов управления предприятием, применение которого принесет серьезный эффект во многих областях деятельности ООО "Кузбасстехноспорт":

в области финансового менеджмента этот метод будет единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

в области управления коммерческой деятельностью этот метод заставит руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что будет способствовать лучшему знанию ситуации на предприятии, определению наиболее целесообразных и эффективных коммерческих мероприятий в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;