Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием

Содержание

Введение

1. Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием

1.1 Основные задачи бюджетирования

1.2  Реализация методологии бюджетирования

2 .    Анализ    финансово-хозяйственной    деятельности    ООО «Кузбасстехноспорт» как  инструмент, необходимый для достижения стратегических целей компании и выполнения ее миссии

2.1  Основные направления деятельности ООО «Кузбасстехноспорт»

2.2. Анализ технико-экономических показателей ООО «Кузбасстехноспорт»

2.3  Расчет показателей экономической эффективности функционирования исследуемого предприятия

3. Бюджетирование деятельности ООО «Кузбасстехноспорт»

3.1 Концепция бюджетирования деятельности предприятия

3.2 Порядок формирования годового бюджета

3.3 Контроль деятельности

3.4  Оценка эффективности внедрения системы бюджетирования

Заключение

Список литературы

Введение

Бюджетирование становится очень популярной технологией управления финансами в России. Доказательство тому – множество публикаций, создание и существование консалтинговых компаний, занимающихся постановкой бюджетирования на предприятиях, разработка специализированных программных продуктов.

Все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет, точнее говоря, бюджеты предприятия.

В настоящее время внедрением процесса бюджетирования на российских предприятиях в большей степени занимаются привлечённые внешние специалисты и компании. Поэтому, основная часть научных исследований и разработанных методик постановки и реализации процесса бюджетирования принадлежит консалтинговым компаниям или другим организациям, оказывающим консультационные услуги, разрабатывающим программное обеспечение в области бюджетирования.

Основная цель бюджетирования – создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов.

Спрос на услуги разработки и внедрения бюджетирования неуклонно растет в силу того, что внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет:

1. поддерживать систему планирования, контроля и управления на основе план-фактного анализа;

2. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств;

3. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами;

4. усилить контроль над производственными показателями, доходами  и расходами как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений;

5. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании;

6. вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена;

7. обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.);

8. оптимизировать документооборот.

Таким образом, хотелось бы сделать выводы, о том, что бюджетирование является эффективным инструментом управления финансами предприятия, в то же время нуждающимся в теоретическом фундаменте. А для качественной постановки и реализации бюджетирования на предприятиях необходимы грамотные специалисты по данному вопросу.

Цель данной работы – выявить специфику и разработать алгоритм бюджетирования деятельности предприятия, позволяющего управлять финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и организации как единого целого.

В работе решались следующие задачи:

- уточнить сущность бюджетирования деятельности хозяйствующего субъекта в условиях трансформационной экономики;

- сформулировать основные принципы построения системы оперативного бюджетного планирования и его контроля, с целью обеспечения приспособляемости к условиям специфики производственной деятельности и рыночным факторам;

- разработать модель бюджетирования деятельности предприятия;

Объектом исследования являются процессы создания, освоения и применения моделей и методов, необходимых для формирования и внедрения эффективной системы бюджетного планирования на предприятиях.

Предметом исследования стали внутренние микроэкономические управленческие отношения, складывающиеся в процессе внедрения и функционирования системы бюджетного планирования.

1. Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления предприятием

1.1 Основные задачи бюджетирования

Бюджетирование (финансовое планирование) — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами являются:

      анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

      прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

      обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

      оценки результатов, достигнутых компанией, по сравнению с целями, установленными в финансовом плане.

Рабочим форматом финансового планирования является бюджет.

Ниже приведен перечень задач, которые должна решать система бюджетирования:

      анализ и синтез бизнеса — включают в себя осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив;

      финансовый учет — вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем;

      финансовое планирование — предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее;

      финансовый контроль — дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса;

      мотивация — обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение;

      коммуникативность — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей, координация функциональных блоков планирования

В настоящее время, используя западные технологии планирования деятельности, большинство отечественных компаний оставляют элементы старой “советской” системы, допуская следующие типичные ошибки:

      отсутствует связь между стратегическим и текущим планированием;

      процесс планирования нередко начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;

      при планировании преобладает затратный метод ценообразования без учета спроса на продукцию;

      не производится анализа безубыточности продаж и формирование товарного портфеля на основании прибыльности отдельных продуктов;

      экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой. Невозможно организовать эффективное финансовое планирование при помощи простого добавления к существующей системе отдельных элементов западных технологий. Необходимо менять всю систему, и переориентировать работу в соответствии с западными стандартами ведения бизнеса, адаптировав их под специфику работы отечественных компаний.

1.2 Реализация методологии бюджетирования

В управленческом учете под бюджетом понимают документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются.

Согласно определению американского Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету, бюджет — это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели"[1].

Классическая методика финансового анализа, составной частью которого и следует считать бюджетирование, предполагает разбиение подходов к финансовому прогнозированию и планированию на три категории.

Составление прогнозных финансовых документов. Прогнозные финансовые документы содержат предсказание того, какой станет финансовая отчетность в будущем при условии выполнения ряда предположений о предстоящей деятельности предприятия и его потребностях в дополнительном финансировании.

Формирование денежного бюджета. Денежный бюджет служит подробным прогнозом движения денежных средств.

Формирование оперативного (текущей деятельности) бюджета. Оперативный бюджет — это подробный прогноз величины и структуры доходов и расходов по подразделениям, служащий базой прогноза денежных потоков и, следовательно, основой составления прогнозных финансовых документов.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Основные функции бюджета таковы:

      планирование операций, обеспечивающих достижение декларированных тактических целей;

      координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование их интересов;

      контроль текущей деятельности подразделений и предприятия в целом.

Разработка структуры бюджета предприятия и основных бюджетных форм естественным образом должна укладываться в рамки структуры существующей в организации системы управленческого учета. Подобная согласованность обусловлена тем, что управленческий учет призван обеспечивать все уровни управления предприятием информацией, необходимой для решения задач планирования, управления и контроля (в частности, задач бюджетирования).

Привязка методологии бюджетирования к стратегическим целям, к функциональной структуре предприятия, к номенклатуре выпускаемых товаров, к многообразию видов деятельности и к структуре внутреннего информационного пространства определяет значительную степень индивидуальности методологии бюджетирования для каждого предприятия. Несмотря на это, можно указать общую схему процесса построения совокупности взаимоувязанных бюджетов.

Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом его развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые акционеры ставят перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий период. Относительно этих показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

К целевым показателям чаще всего относят параметры распределения чистой прибыли (дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и др.), необходимый уровень рентабельности, предпочтительную динамику выручки.

Выявление и оценка неуправляемых факторов, влияющих на значения экономических показателей. К такому виду факторов в первую очередь относятся макроэкономические показатели темпов инфляции, емкостей рынков продукции, динамики индексов цен по основным статьям затрат и по номенклатуре выпускаемой продукции, уровня занятости, уровня личных доходов и др.

Задача формируемого прогноза — оценить потенциальные объемы потребления и производимой продукции. Подобная оценка является многофакторной, поскольку зависит от множества разнородных показателей. К факторам, влияющим на объем продаж, следует отнести объем продаж предшествующих периодов; зависимость объемов продаж от макроэкономических показателей; состояние рынков; сезонные колебания и долгосрочные тенденции продаж для различных товаров; рекламную кампанию; ценовую политику, качество продукции; конкуренцию.

В результате должна быть построена модель зависимости объема продаж от складывающейся рыночной ситуации. В частности, следует проработать различные варианты ее развития и оценить соответствующие им объемы продаж выпускаемой продукции. Из набора указанных вариантов рекомендуется выделить наиболее ожидаемый вариант и сконцентрировать внимание на нем.

Анализ производственных мощностей. Целью подобного анализа является определение максимальных возможностей выпуска продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования и пересечения технологических маршрутов.

Составление бюджета продаж. Согласование прогноза продаж и анализа производственных мощностей позволяет выстроить бюджет продаж. При этом следует учитывать относительную прибыльность продукции в ситуации наличия конкурирующих продуктов и ограниченности производственных ресурсов.