Управление производством

    Выделяют пять основных ФУНКЦИЙ управления производством: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

1. Планирование. Реализуя ее, руководитель на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

2. Организация, подразумевает реализацию разработанных планов и программ. К ее «обязанностям» относятся: создание предприятия или фирмы, формирование ее структуры и системы управления, обеспечение их деятельности необходимой документацией, организация собственно производственного процесса.

3. Координация трудовой деятельности людей.

4. Мотивация - заинтересованность работников в добросовестном отношении к труду (активность, качество, производительность). Для мотивации трудовой деятельности необходимо создать соответствующие мотивы, как поощрение и наказание.

5. Контроль – процесс обеспечения достижения целей организации - призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для процесса корректировки деятельности фирмы. Главная задача контроля состоит в определении причин последних и возможных путей выхода из сложившегося состояния, т. е. профилактики возможных отклонений.  

    Роль  руководителя в процессе управления производством сводится не только к принятию решений по вопросам производственного характера, но и выполнению межличностных и информационных функций. Современные менеджеры в процессе управления производством должны кроме достижения производственных планов, должны обеспечивать: возможность зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда, участвовать в управлении предприятием, создавать условия для самостоятельного решения проблем. Руководитель в своей деятельности должен в первую очередь уважать личность человека, при этом быть объективным в отношении каждого.

    Таким образом, современный менеджер в своей деятельности (планирование, организация, мотивация, контроль и координация) должен выполнять и промежуточные функции:

1. управляющий, облеченный властью, руководящий коллективом.

2. лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

3. дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты (посредник).

4. воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

5. инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение, рационализаторское предложение или ноу-хау.

6. наставник, обладающий обширными знаниями и способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

7. контролер, аналитик, способный оценить сделанное или выдвинутую идею и найти в ней сильные и слабые стороны. Выступает гарантом качества. 

    Все перечисленные функции  составляют единое целое – процесс управления производством. Они реализуются с помощью определенных методов, то есть способов приведения их в исполнение. Практика выработала три группы таких методов: административно-правовые, экономические и социально-психологические. 

3.2 Методы управления производством 

    Под методами управления понимаются меры воздействия на коллектив работников, обеспечивающие достижение поставленной перед ним цели с максимальным эффектом и минимальными затратами.

    В практике управления предприятиями применяются: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы.

    Экономические методы создают материальную заинтересованность предприятия и его цехов и отдельных работников в достижении наиболее высоких технико-экономических показателей. Элементами экономических методов управления являются планирование, материальную ответственность и материальное стимулирование.

    Административно-правовые методы управления предусматривают юридическое (правовое и административное) воздействие на отношения людей в процессе производства посредством различного рода административных актов, регламентирующих производственную деятельность. Административные методы выражаются в четком разделении функций управления, установлении прав и обязанностей работников управления и подчиненных.

    Административно-правовые методы предусматривают и применение соответствующих материальных, административных и уголовно-правовых санкций.

    Социально-психологические методы управления представляют собой систему средств социального и психологического воздействия на производственный коллектив. Эти методы предусматривают изучение социальных запросов и интересов членов трудового коллектива. Эти методы на уровне руководителя предприятия выражаются в планах социального развития предприятия, улучшению условий труда и быта, совершенствованию форм материального и морального поощрения. На уровне руководителя структурного подразделения (отдела, участка, цеха) социально-психологические методы сводятся к двум основным направлениям:

    во-первых, к формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, способствующего большей отдаче при выполнении работы за счет повышения настроения людей;

    во-вторых, к выявлению и развитию индивидуальных способностей каждого, позволяющих обеспечить максимальную самореализацию личности в производственном процессе.

    Все принимаемые в процессе управленческой деятельности решения необходимо генерировать руководствуясь определенными принципами. 

3.3 Принципы управления производством 

    В управлении современным производством следует руководствоваться следующими основными принципами:

- целенаправленность управления – четкая ориентация на решение конкретных проблем.

- последовательность управленческого процесса - элементы или стадии, из которых он состоит, должны следовать друг за другом в определенном порядке.

- единоначалие в управлении производством, при котором во главе каждого производственного звена (предприятия, цеха, участка) ставится руководитель, который наделен полномочиями для управления и несет полную ответственность за работу данного звена;

- стремление к экономичности и эффективности, то есть стремление к достижению максимальных результатов при минимальных затратах.

- плановое ведение производства, то есть четкое соблюдение планов и графиков производственных процессов.

- четкое разделение труда, заключающееся в эффективном использовании трудовых ресурсов в соответствии с их специализацией;

- обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности;

- обеспечение общей заинтересованности всех участников производства в достижении целей, стоящих перед фирмой достигается путем материального и морального поощрения отличившихся работников, а также максимального вовлечения исполнителей в процесс подготовки решений на самых ранних стадиях работы над ними;

- обеспечение равной справедливости для всех;

- учет личных особенностей работников. 

3.4 Структура управления предприятием 

    Организационная структура аппарата управления предприятием представляет собой состав, взаимодействие и подчиненность всех его подразделений (отделов, бюро, групп, секторов), выполняющих различные функции управления. Структура управления металлургическим производством строится в зависимости от объема и характера производства, сортамента продукции, состава цехов и хозяйств и других факторов.

    Управленческие  связи подразделений предприятия  делятся на линейные и функциональные.

    Линейные  связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления (директор - начальник цеха - мастер). Эти связи возникают там, где один руководитель административно подчинен другому.

    Функциональные  связи характеризуют взаимодействие руководителей, которые исполняют определённые функции на разных уровнях управления. Но между ними не существует административного подчинения (начальник цеха - начальник планового отдела).

    Характер  указанных связей определяет тип организационной структуры управления.

    Выделяют  три основные организационные  системы управления: линейную, функциональную и линейно-штабную (рисунок).

    При линейном управлении у руководителя подразделения сосредоточены все функции управления.

    Преимущества  структуры линейного  типа: единство и чёткость распоряжений, полная ответственность руководителя за работу подчиненного ему подразделения, личная подотчётность исполнителя одному лицу, ответственность каждого за выполнение задания.

    Недостатки  структуры линейного  типа: руководитель должен быть высококвалифицированным универсалом, способным решать любые вопросы подчинённого ему звена, увеличенное время прохождения информации. Линейный руководитель должен обладать тем большими знаниями, чем выше занимаемая им должность. Линейный тип управления применяется обычно на участках, в отделах.

       

    Функциональная организационная структура управления (рисунок) предполагает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления - штабами. Персонал штабов имеет права руководства и принятия решений. Поэтому каждое производственное подразделение получает распоряжения от нескольких руководителей функциональных подразделений предприятия, т.к. исполнители одновременно подчинены всем функциональным руководителям.

    Преимущества  структуры функционального  типа: специализация деятельности руководителей обеспечивает компетентное руководство по каждой функции управления, уменьшенное время прохождения информации, увеличивается чувствительность к новым явлениям во внешней среде.

    Недостатки  структуры функционального  типа: противоречивость и несогласованность распоряжений, которые получают исполнители, сложность разделения взаимосвязанных функций, трудность координации деятельности управленческих подразделений, сложность контроля, недостаточная гибкость управления. 

    Линейно - функциональная организационная  структура управления (или линейно-штабная) (рисунок) предусматривает организацию управления по линейной схеме (директор - начальник цеха - мастер) и создание при линейном руководстве специальных функциональных служб (штабов). Таким образом, принятие решений осуществляется по вертикали и разделены полномочия и ответственность по функциям управления. Штабы помогают линейному руководителю решать определённые производственные задачи и формировать соответствующие управленческие решения. Штабы имеют совещательные права и не дают непосредственных распоряжений линейным руководителям.

    Таким образом, при линейно-штабной системе управления устраняется недостатки функциональной системы и используются преимущества линейной. Эта система в настоящее время применяется для управления современными металлургическими предприятиями. Неизбежными недостатками этой системы управления является усложнение структуры, рост управленческих затрат и снижение оперативности. 

3.5 Структура и функции аппарата управления цехом 

    Структура аппарата управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь всех его подразделений (отделов, бюро, групп, секторов), выполняющих различные функции управления.