Управленческое решение по преодолению конфликтной ситуации

      Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокойкооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

      Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокойкооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

      Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности  в своей правоте лучше не «ввязываться»  в конфликтную ситуацию вообще или  отступить, чем вступить в откровенную  конфронтацию. Однако если речь идет о  деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты [12,C.88].

      Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и разрешить  его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший  вариант решения конфликтной  ситуации. Приведем некоторые предложения  по использованию этого стиля  управления при разрешении конфликтов:

1. определите проблему в категориях целей, а не решений;
2. после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;
3. сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4. создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
5. во время общения создайте положительное отношение конфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной и другой стороны, а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз [4, C. 328].

      Встречаются и другие способы разрешения межличностных  конфликтов:

1. координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
2. интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;
3. конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

      Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти»  в него на начальной его стадии.

      Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается  в 92 %; на фазе подъема — в 46 %, а  на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически  не разрешаются или разрешаются  очень редко.

      Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы [6, C.134].

 
     1.3.1 Правила поведения в конфликте

      Специалисты в области конфликтологии разработали кодекс поведения в конфликте.

1. Дайте партнеру «выпустить пар». Если партнер раздражен и агрессивен (переполнен отрицательными эмоциями), договориться с ним трудно, а зачастую не возможно, поэтому постарайтесь помочь ему снизить внутреннее напряжение. Во время его «взрыва» рекомендуется вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно.
2. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, задайте неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для партнера деле или доверительно попросите у конфликтующего собеседника совета.
3. Не давайте партнеру отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя обманутым».
4. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема – это то, что надо решать, а отношение к человеку – это фон, условия, в которых приходиться принимать решение. В случае неприязненного отношения клиенту или партнеру, вы можете не захотеть решать проблему. Этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами. Вместе с собеседником определите проблему и сосредоточьтесь на ней. Иными словами: отделите проблему от личности.
5. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не надо искать виноватых о объяснять создавшееся положение. Ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, их должно быть найдено много, чтобы выбрать лучший (альтернатива). При этом всегда помните, что искать следует взаимоприемлемые варианты решения, т.е. вы и клиент (партнер по общению) должны быть взаимно удовлетворены конечным результатом.
6. В любом случае дайте партнеру «сохранить своё лицо». Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию и задевать достоинства партнера; он этого не простит, даже если уступит нажиму. Не затрагивайте его личность, а давайте оценку только действиям и поступкам.
7. Отражайте, как эхо, смысл высказываний и претензий. Употребление фраз типа «Правильно ли я Вас понял?», «Вы хотели сказать…» устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к собеседнику, что уменьшает его агрессию.
8. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. К извинениям способны уверенные и зрелые люди, поэтому это обезоруживает клиента и вызывает у него уважение и доверие.
9. Ничего не надо доказывать. В конфликте никто никогда и никому ничего не сможет доказать, так как отрицательные эмоции блокируют способность понимать и соглашаться с «врагом». Человек в этот момент не думает, его рациональная часть отключается, а поэтому незачем пытаться что-либо доказать. Это пустая трата времени и бесполезное занятие.
10. Замолчите первым. Если так получилось, что вы не заметили, как «втянулись» в конфликт (по наблюдениям 80% конфликтов возникает помимо желания их участников), попытайтесь сделать единственное – замолчите. Не от собеседника – «противника» требуйте: «Замолчи», «Прекрати», а от себя. Однако ваше молчание не должно быть обидным для партнера и не должно быть окрашено злорадством и вызовом.
11. Не характеризуйте состояние оппонента. Избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: «Что ты злишься, нервничаешь?», «Чего ты бесишься?» - такие «успокоители» только укрепляют и усиливают конфликт.
12. Независимо от результата разрешения противоречий старайтесь не разрушать отношения. Выразите свое уважение и расположение клиенту, партнеру и выскажите согласие по поводу возникших трудностей. Если вы сохраните отношения и дадите клиенту «сохранить своё лицо», вы не потеряете его как будущего клиента или партнера[5, C 201].

 
1.3.2Ошибки в управлении конфликтами

      Обычно  в практике работы организаций и  отдельных людей в условиях конфликта  выделяют такие типичные ошибки в  управлении конфликтами как:

1. запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому "разрешению");
2. попытка "разрешить" конфликт без выяснения его истинных причин;
3. применение только силы, карательных мер по "урегулированию" или, наоборот, только дипломатических переговоров;
4. шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;
5. попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно — для самого инициатора интриги).

      В основе ошибок лежит, как правило, неверно  построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием некорректности используемых определений  базового понятия и некорректности применения слов, обозначающих тип "работы с конфликтом". Но представляется, что не так существенна типология  самого конфликта, как типология  форм его проявления. Однако следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его фазы, часто называемые "видами конфликта", но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющиеся.

      Предотвращение  конфликта, называемое порой "профилактикой", как способ избежать его в самом  начале — возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а  временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно  инициатору манипуляции, так как  затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

      Однако  для руководителя организации, который  предполагает свой быстрый карьерный  рост (как для иного политического  лидера), иногда "бывает выгодно" замолчать конфликт, не дав ему  проявиться в период "деятельности" на этой должности. Возможно и длительноепсевдосдерживание  конфликта. Но в этом случае требуется  наличие значительных ресурсов. К  тому же это фактически означает создание кризиса [7, C.55].

 
     1.3.3 Профилактика конфликтов

      Под профилактикой принято понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения  конфликта, бескризисный и быстрый  переход к политической фазе, а  далее и к управленческой.

      Профилактика  конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование  при постоянном информационно-аналитическом  сопровождении. Это требует мониторинга  конфликтных ситуаций в своей  организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

      Профилактика  должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме требующих  радикального перераспределения дефицитного  ресурса, по поводу интересов в отношении  которого и возникает конфликт. В  основе ее — изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения  в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства  организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых  социальных технологий (развитие системы  социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинга. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной  культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной  культуре организаций.

      Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется  в двух значениях: как прекращение  конфликта самими участниками и  как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и  недопущении открытых столкновений сторон.

      Урегулированием, как правило, называют недопущение  насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные  и непродуктивные методы, как подавление, применение силы [15].