Управленческое решение по преодолению конфликтной ситуации

• Межличностный конфликт принято считать наиболее распространенным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны.

Конфликт  «личность – группа». Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую точку зрения, может возникнуть конфликт. Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им подразделением, сотрудники которого по тем или иным причинам не согласны с решениями своего руководства.

• Межгрупповой конфликт. Самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потребителями и т.д. Разновидностью межгруппового конфликта является конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе, которые возглавляют, соответственно, штатные менеджеры и неформальные лидеры.

2. Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

• Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примеров такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.
• Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.
• Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.
• Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта [13, C.54].

1.2 Основные причины возникновения конфликтов

     Каждый  конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие  конфликты, можно сгруппировать следующим образом:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей
2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей
3. Ограниченность ресурсов
4. Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива
5. Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности
6. Различия в манере поведения и жизненном опыте
7. Неопределенность перспектив роста
8. Неблагоприятные физические условия
9. Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера
10. Психологический феномен
11. Недостаточный уровень профессионализма

     Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

     Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное  или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

1. сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;
2. требовать этого от своего непосредственного руководителя;
3. браться за все подряд.

     В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется  надлежащим организационным оформлением  разделения и кооперации труда, устранением  твердых нормативов, улучшением порядка  делегирования полномочий.

     Ограниченность  ресурсов. Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно  распределить материалы, людские ресурсы  и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение  их другими членами коллектива, что  вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

     Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения  конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных  видов работ, которые выполняет  другой сотрудник. В результате этого  одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

     Необоснованное  публичное порицание одних и  незаслуженная (авансированная) похвала  другим сотрудникам. В результате этого  появляются «доверенные лица» и  «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

     Противоречие  между функциями, входящими в  круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро  проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность по отношению к  другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают  вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках  уменьшают степень взаимопонимания  и сотрудничества между членами  трудового коллектива.

     Неопределенность  перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или  сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным  и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

     Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить  причиной конфликта.

     Недостаточность благожелательного внимания со стороны  менеджера. Причиной конфликта могут  быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам  подчиненных, публичный «разнос» и  т.п.

     Психологический феномен. Это постоянное чувство  обиды и зависти (у других все  лучше, другие удачливее, счастливее и  т.д.).

     Рассматривая  названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения  конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными[1, C.47].

     Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют  находить лазейки и обходить директивы  и нормативные акты, продолжая  незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно  оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и  учитывать образ мыслей и чувствовать  других людей и порождают конфликт[14, C.67].

     1.3 Методы управления конфликтами

      Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться  способы предотвращения конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а  управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это  простой спор о ресурсах, недоразумение  по какой-то проблеме, разные подходы  к системе ценностей людей  или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения  конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

      Если  в процессе анализа конфликта  руководитель не может разобраться  в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто  бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих  сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять  сторону ее оппонента. И в такой  ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне  необходимо бороться уже и против менеджера[2, C.153].

      Существуют  три точки зрения в отношении  конфликта:

1. менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;
2. сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;
3. менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

     В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления  конфликта. В связи с этим методы управления конфликтами разделяются  на две группы:

1. педагогические: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.
2. административные:
• силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих.
• разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

      Особую  сложность для менеджера представляет принятие управленческого решения по разрешению межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта [10, C. 95].

      Поведение менеджера в условиях конфликта  имеет, по существу, два независимых  измерения:

1. напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
2. кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

      Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных методов разрешения конфликтов.

      Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

      Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.