Торговая стратегия предприятия

 

 

2.2. Оборонительная стратегия

Направлена на охрану рынка, подвергнутого агрессии. При этом задача оборонительной стратегии заключается в том, чтобы блокировать пути, по которым может быть осуществлена эта агрессия. Рекомендуется выбрать следующие варианты действий:

1.расширение продуктовой  линии (ассортимента);

2.поддержание низких  цен на товары и их модификации, которые близки к товарам, предлагаемым конкурентами;

3.подписание долгосрочных  контрактов с дистрибьюторами и поставщиками;

4.отказ от поставщиков,  с которыми работают конкуренты;

5.патентование альтернативных  технологий.

Для того чтобы предупредить атаку со стороны конкурентов  и сформировать положительное мнение у покупателей, необходимы публичные заявления руководства предприятия о том, что оно намерено не только удерживать, но и улучшать положение на рынке.

 

2.3. Стратегия вертикальной интеграции

Она позволяет повысить конкурентоспособность внутри отрасли  путем добавления новых структур (как через покупку, так и через расширение фирмы изнутри), располагающихся по логической цепочке. Целью может быть полная или частичная интеграция. Существует два основных типа вертикальной интеграции.

Обратная интеграция, или интеграция вниз, направлена на слияние с другими фирмами, приобретение предприятий и усиление контроля над поставщиками. Преимущества такого типа интеграции заключаются в снижении зависимости от поставщиков, а также повышении гарантированности и стабильности поставок, так как рыночные сделки с поставщиками заменяются внутрифирменными поставками.

Недостаток — отсутствие достоверной информации о поставщиках, невозможность контроля над рыночными сделками и появление дополнительного риска.

Идущая вперед интеграция направлена на объединение и усиление контроля над структурами распределения. Преимущества данного типа интеграцией заключаются в том, что дешевле использовать собственные системы распределения, чем привлекать дистрибьютеров.

Если объединяются производители  сырья, то идущая вперед интеграция позволяет им в большей степени дифференцировать продукцию. Если объединяются производители товара, то этот вид интеграции позволяет обеспечить более тесную связь с покупателями. Недостатки такой интеграции заключаются в увеличении потребности в капитале и отличиях финансовых ресурсов от других возможностей инвестирования. Также появляется дополнительный предпринимательский риск, возникают проблемы балансировки мощностей на каждой стадии логистической цепочки, снижается гибкость фирмы.

 

2.4. Диверсификационная стратегия

Такие стратегии применяют, если фирма не может развиваться на данном рынке с определенным продуктом в рамках конкретной отрасли. Для этого используют матрицу «рынки—товары» (Табл.1)

Матрица «рынки – товары»

Таблица.1

		товары
		старые	новые
рынки	старые	Стратегия более глубокого  проникновения на рынок	Разработка нового товара
	новые	Расширение границ рынка	диверсификация

 

Стратегия более  глубокого проникновения (старый товар — старый рынок) эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, только снижая издержки производства и продавая товары по ценам более низким, чем у конкурентов.

С помощью стратегии расширения границ рынка (старый товар — новый рынок) фирма пытается увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки нового товара (новый товар — старый рынок) эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок. Она заключается в создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Стратегию диверсификации (новый товар — новый рынок) применяют для устранения зависимости производителя от какого-либо одного товара или рынка.

Существует три вида стратегий диверсификации.

1. Родственная диверсификация означает разработку товаров или услуг, которые имеют общую технологию или общие каналы распределения.

2. Горизонтальная диверсификация означает выпуск новых товаров либо применение новых технологий на существующем рынке. При этом новый продукт должен быть сопутствующим основным товарам.

3. Конгломеративная диверсификация означает диверсификацию в чистом виде, при которой товары не связаны ни по технологии, ни по рынку.

Осуществлять диверсификацию возможно следующим образом.

Приобретение  фирмы желаемой отрасли. Преимущества этого метода заключаются в том, что организация быстро входит на рынок, обладает ноу-хау, обходит входные барьеры рынка посредством покупки. Недостатки метода могут быть следующими: неправильная оценка субъектов приобретения; внутренние конфликты в данной фирме.

 Начало  нового бизнеса внутри компании. Этот метод возможен, если у фирмы достаточно времени для развития конкурентоспособности, достаточно знаний и навыков в этой области и если отрасль новая или конкуренты мелкие. Преимущество данного метода в том, что начало нового бизнеса внутри компании обходится дешевле, чем покупка фирмы. Недостатки состоят в том, что при изменении сферы деятельности могут возникнуть изменения.

Межфирменная  кооперация и образование современного предприятия. Этот метод применяют, когда рынок для фирмы незнаком, возникают высокие экономические риски при объединении предприятий, необходима высокая компетентность для поддерживания конкурентоспособности. Преимущества состоят в возможности получения максимальной прибыли, а недостатка – большие риски. В настоящее время стратегии диверсификации получили широкое распространение, потому что:

1.рынки находятся в состоянии насыщения или снижения спроса;

2.текущий бизнес дает значительные финансовые поступления, которые можно прибыльно вложить;

3.инвестирование капитала в новые сферы может уменьшить предпринимательский риск и стабилизировать финансовое положение на достаточно длительное время;

4.новый бизнес может вызвать экономический эффект за счет лучшего использования оборудования;

5.могут быть сокращены потери от налогов (некоторые отрасли не облагаются налогами или прерогатируются);

6.антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее расширение бизнеса в рамках существующей отрасли.

 Стратегия «Звезда» означает, что предприятие имеет высокую долю в быстрорастущей отрасли, занимает лидирующее положение на рынке, приносит значительные доходы, однако большую их часть тратит на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Поэтому данное стратегическое хозяйственное подразделение постоянно испытывает недостаток средств.

Стратегия «Дойная корова» означает высокую долю в стабилизирующейся или стареющей отрасли, в которой предприятие занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям. Нет необходимости затрачивать на конкурентную борьбу значительные средства, так как фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов (в отличие от «Звезды»), поскольку не дают им возможности «втиснуться» в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляют для поддержания других стратегических хозяйственных подразделений.

Стратегия «Трудный ребенок» подразумевает низкую долю в быстрорастущей отрасли и имеет наиболее сложное положение. Следует либо наращивать усилия и становиться «Звездой», либо уходить с рынка.

Как правило, для наращивания  усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли.

Стратегия «Собака» означает низкую долю в слабо растущей или  стабилизирующейся отрасли и занимает наихудшее положение: прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения.

Матрицу компании General Electric (GE) используют при оценке привлекательности отдельных товаров, фирм, отраслей (Табл.2.).

Матрица GЕ

Таблица.2.

		Конкурентная позиция
		сильная	средняя	слабая
привлекательность отрасли	высокая
	средняя
	низкая

 

 

 

 

 

 

 

 

Конкурентная позиция  может быть выражена относительной  долей рынка, которую занимает фирма; конкурентоспособностью по цене; размерами  маржинальной прибыли по сравнению с конкурентами; конкурентоспособностью по качеству; знанию о рынке; техническими достоинствами товаров; достоинствами менеджмента.

Привлекательность может  быть измерена:

1.размером рынка и  уровнем его роста;

2.маржинальной прибылью  в отрасли;

3.капиталоемкостью рынка;

4.технологичностью отрасли;

5.наличием барьеров  на вход и выход из отрасли;

6.влиянием социальных, правовых и других факторов.

Матрица GE позволяет ответить на вопрос, куда вкладывать

средства с точки  зрения стратегии диверсификации.

Матрица жизненного цикла организации, предложенная А. Д. Литлом (матрица ADL), оценивает деловой портфель предприятия, обосновывает принятие решений (табл.3.). Задаются интегральные многофакторные оценки конкурентной позиции организации и жизненного цикла.

Матрица жизненного цикла  организации    Таблица 3

		конкурентная группа
		слабая	прочная	заметная	сильная	ведущая
	рождение
Стадия жизненного цикла	развитие
	зрелость
	старение

 

2.5.Стратегия  фокусирования, или особого внимания

Это стратегия  выбора ниши, т.е. узкой области конкуренции внутри отрасли. Необходимо правильно выбрать рыночную нишу, в которой покупатели имели бы существенно отличающиеся предпочтения и требования, а затем обслужить эту нишу лучше, чем конкуренты. При применении этой стратегии достигают снижения цены и повышения уникальности товара, а следовательно, приверженности покупателей.

 

Эффективна  стратегия в тех случаях:

- когда крупным конкурентам невыгодно или трудно обслуживать данную нишу рынка;

 - фирма слишком мала;

- рынок отрасли состоит из сегментов (отдельных частей), значительно различающихся по размерам, типам роста и интенсивности.

Риск возникает, если крупные конкуренты могут найти эффективный способ обслуживания целевого рыночного сегмента. В таком случае предпочтения покупателей могут измениться в сторону конкурентов и ниша может стать для них привлекательной. Сегмент растворится и будет отсутствовать в стратегии фокусирования.

Рассматривая  все три стратегии конкурентных преимуществ, необходимо помнить, что  фирма может остановиться на половине пути к достижению цели и при этом занять плохую стратегическую позицию, при которой уже будут затрачены средства, однако доля рынка будет еще недостаточной, а покупатели будут требовать снижения цен.

Существует  еще ряд специфических стратегий, которые фирма должна выбрать наряду с базовыми. Эти специфические стратегии будут способствовать защите и улучшению позиции фирмы.

 

2.6. Стратегия интернационализации бизнеса

Эта стратегия позволяет предприятиям выходить на национальные рынки других стран со старой или принципиально новой продукцией.

 Целями фирм являются:

1.рост самого предприятия и масштаба деятельности путем распространения на те же отрасли в других странах;

2.увеличение прибыльности;

3.достижение сбалансированности портфеля благодаря возможности непрерывного роста и непрерывной прибыльности.

Эти цели схожи с целями диверсификации, однако существуют следующие различия: возможность продления жизненного цикла продукции и технологии, которые уже устарели на внутреннем рынке; доступ к дешевой рабочей силе и природным ресурсам; неуязвимость со стороны технологической, экономико - социальной и политической цикличности, структурных сдвигов и неожиданных событий, которые, как правило, не затрагивают одновременно экономику разных стран.