Теоретические основы маркетинговой деятельности организации

Комбинация «слабые стороны - угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону  в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Результаты SWOT-анализа позволяют  провести полномасштабную и, что  очень важно, достаточно объективную  оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

Этап 3. Цели маркетинга вытекают из целей предприятия по прибыли  и формулируются в двух направлениях.

Экономические цели:

- объем и структура продажи товаров;

- размер занимаемой доли рынка.

Коммуникативные цели (цели по позиционированию): отношение потребителей (знание, лояльность, приверженность) к товарам предприятия.

Этап 4. Маркетинговые стратегии организации - корпоративные стратегии: портфельные, стратегии роста, конкурентные стратегии.

К портфельным относятся  стратегии, основанные на анализе портфеля фирмы. Одной из них является матрица BCG. В центре внимания модели Бостонской консалтинговой группы оказывается поток денежной наличности, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке.

При использовании модели предприятие анализируется как  совокупность стратегических хозяйственных  единиц. Стратегическое положение каждого единицы оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций.

Рис.1.1  Матрица БКГ

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

«Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» - поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. «Собаки» должны безжалостно изгоняться из бизнеса - ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

 «Трудные дети» - это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы  позволяет оценить потенциал  рентабельности товара, так как он зависит от ее конкурентной позиции  на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать  развитие «трудных детей», которые будут приносить доход в будущем.

Преимуществами модели являются:

1) основательная теоретическая  обработка метода, установление  жесткой связи между положением  на рынке и возможностью получения  прибыли;  

2) использование объективных  индикаторов привлекательности  рынка и конкурентных позиций  товара и предприятия в целом; 

3) возможность мысленного  структурирования и наглядного  представления стратегических проблем  предприятия, наглядный и выразительный  синтез деятельности, возможность  генерирования стратегий развития.

Недостатки модели:

1) модель перестает работать, если ее стараются применить  к отраслям, где невысок уровень  конкуренции, либо незначительны  объемы производства;

2) использование только  двух критериев в матрице, которые  представляют небольшую информационную  базу для формирования стратегий; 

3) нечеткое разделение  между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка)  и невозможность оценить стратегические  хозяйственные единицы фирмы,  находящиеся в промежуточном  положении.

Стратегические рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позицией оцениваемых  стратегическиx хозяйственныx единиц или  предприятия в целом. Но они носят  общий характер и подлежат трансформации  в более конкретные стратегические цели.

Наиболее распространенными  стратегиями являются стратегии  роста, которые отражают четыре различных  подхода к росту фирмы и  связаны с изменением состояния  одного или нескольких следующих  элементов: продукт, рынок, отрасль, положение  фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы:

1) Стратегии концентрированного  роста - связаны с изменением  продукта и (или) рынка, когда  фирма пытается улучшить свой  продукт или начать производить  новый, не меняя при этом  отрасли, или ведет поиск возможностей  улучшить свое положение на  существующем рынке либо перейти  на новый рынок:

- Стратегия усиления позиций на рынке;

- Стратегия развития;

- Стратегия развития продукта.

2) Стратегии интегрированного poста - связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяют:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри.

б) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем - системами распределения и продажи.

3) Стратегии диверсифицированного  роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут  развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках  данной отрасли:

* Стратегия концентрической  диверсификации - базируется на поиске  и использовании дополнительных  возможностей производства новых  продуктов, которые заключены  в освоенном рынке, используемой  технологии либо в других сильных  сторонах функционирования фирмы,  при этом существующее производство  остается в центре бизнеса.

* Стратегия горизонтальной  диверсификации предполагает поиск  возможностей роста на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой.

* Стратегия конгломеративной  диверсификации состоит в том,  что фирма расширяется за счет  производства новых продуктов,  технологически не связанных  с уже производимыми, которые  реализуются на новых рынках.

4) Стратегии целенаправленного  сокращения - реализуются, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью  повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные  изменения в экономике, например, структурная перестройка. При  определенных обстоятельствах, ее  применения невозможно избежать, а, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

* cтратегия ликвидации.

* cтратегия «сбора урожая».

* cтратегия сокращения (фирма  закрывает или продает одно  из своих подразделений) 

* cтратегия сокращения  расходов.

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки  стратегии поведения фирмы на рынке (стратегии конкурентного  преимущества).

1. Лидерство в минимизации издержек производства: компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

2. Стратегия дифференциации - фирма не стремится работать на всем      рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводит политику специализации в производстве продукта. Возможно совмещение этих двух подходов. При использовании данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

3. Специализация в производстве  продукции. В этом случае фирма,  чтобы стать лидером в производстве  своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Цель данной стратегии - лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента рынка. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя из этого, выделяют четыре типа конкурентных стратегий.

1) Стратегии лидера. Фирма-лидер  рынка товара занимает доминирующую  позицию, причем это признают  и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет  в своем распоряжении следующий  набор стратегий.

* Расширение первичного  спроса.

* Оборонительная стратегия. 

* Наступательная стратегия. 

* Стратегия демаркетинга  предполагает сокращение своей  доли рынка.

2) Стратегии «бросающего  вызов». Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. Возможны два варианта:

* Фронтальная атака. Предполагает  использование против конкурента  тех же средств, которые тот  применяет, не утруждая себя  поиском его слабых мест.

* Фланговая атака предусматривает  борьбу с лидером на том  стратегическом направлении, где  он слаб или плохо защищен. 

3) «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов. Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам. Такое поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Существуют четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка: творческая сегментация рынка, эффективное использование НИОКР, оставаться малыми, сильный руководитель.

4) Стратегии специалиста.  Специалист интересуется только  одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель - стать крупной рыбой в маленькой речке. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа.

2) Функциональные стратегии:  целевой рынок, сегментирование,  позиционирование, комплекс маркетинга.

После разделения рынка на группы потребителей и выявления  возможностей каждой из них, фирма должна оценить их привлекательность и  выбрать один или несколько сегментов  для освоения (целевые сегменты). Привлекательность сегментов оценивается  по следующим критериям: