Министерство  образования и науки Российской Федерации

Татарский Государственный гуманитарно – педагогический университет

Социально – экономический факультет 
 
 
 
 

   КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

  По  дисциплине Теория управления 

Тема: Анализ эффективности стратегического  управления организацией (на примере  ОАО «Татагропромстрой») 
 
 
 

     работа  выполнена на кафедре

государственного  и муниципального управления

     Студентка: Гайнетдинова В.М.

                                                       Проверил: Саубанов Р.Х. 
 
 
 
 
 
 

Казань 2011

ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение………………………………………………………………………..3

1.Тероетические основы эффективности стратегического управления……4

     1.1 Сущность стратегического управления……………………………4

     1.2 Показатели эффективности стратегического управления….........11

2. Анализ эффективности стратегического управления организацией на примере  ОАО «Татагропромстрой»…………………………………………18

      2.1. Общая характеристика предприятия ОАО «Татагропромстрой»………………………………………………………….18

     2.2. Анализ эффективности стратегического  управления на предприятии ОАО  «Татагропромстрой»…………………………………….27

     2.3. Основные направления совершенствования эффективности стратегического управления предприятия…………………………………..32

     Заключение……………………………………………………………..35

     Список  литературы……………………………………………………. 37

Приложение 1………………………………………………………………… 39

Приложение 2……………………………………………………………….... 41

Приложение 3………………………………………………………………….42

Приложение 4………………………………………………………………….43

Приложение 5………………………………………………………………… 44

Приложение 6………………………………………………………………….46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

    Целью данной работы является более глубокое изучение стратегического управления на предприятии Татагропромстрой.  
Задачами является изучить и дать конкретные предложения по управлению на предприятии.  
            Объект исследования - предприятие ОАО «Татагропромстрой». 
            Данная тема является актуальной.  
           Стратегическое управление предприятием, объединением (хозяйственным обществом, акционерной компанией) является для российской экономики сравнительно новым, непривычным явлением. Необходимость в нем появилась в результате экономической реформы, результатом которой стал переход от плановой экономики с ее централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.  
             В дореформенный период на российских предприятиях были созданы современные по тому времени системы целевого управления, в рамках которых осуществлялось оперативное управление деятельностью предприятий. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Став самостоятельными, предприятия оказались вне стратегического управления.  
          Образно говоря, стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.          

      Оказаться без стратегического управления означает, что предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.  
         Положение усугубляется еще и тем, что для рыночной экономики характерна усиливающаяся нестабильность внешней среды: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции: для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Эти методы требуют использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений. К наиболее известным относятся модели: стратегического планирования, выбора стратегических позиций в конкуренции, управления на основе ранжирования стратегических задач, управления по слабым сигналам.  
                   Стратегическое управление является важнейшей составляющей антикризисного управления, поскольку позволяет вовремя выявить внешние опасности и возможности предприятия, внутренние сильные и слабые стороны его производственно-хозяйственной деятельности и на основе оценки ситуации разработать систему стратегий, направленных на предотвращение кризиса.  
                    Стержнем стратегического управления является стратегия компании, точнее, система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование научно-технического, производственно - технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов компании в определенных направлениях, обещающих достижение успех. 
 

1. Теоретические основы эффективности стратегического управления.
1. Сущность стратегического управления

 

     Слово «стратегия заимствовано» из военной науки, произошло от греческого strategos - «искусство полководца». Другими словами стратегия – это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы,  аналогичны проблемы управления бизнес деятельностью организации, действующей в условиях  сложной среды.¹

   Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегия организации  – это совокупность ее главных  целей и основных способов их достижения. Она большей частью формируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.²

Разработать стратегию  организации – значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным  процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она, прежде всего, является функцией направления.

Именно  стратегия  устанавливает направление деятельности организации:

рост, стабилизация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления  финансовых и трудовых ресурсов, определение  типа конкурентного преимущества.³

Стратегию можно  рассматривать как детальный  всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана – обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.⁴

Реальная стратегия  организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию  необходимо рассматривать как симбиоз  запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптированных реакций на возникшую ситуацию (реактивная стратегия). 

Реальная  стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия.⁵ 

 Стратегия  необходима, поскольку будущее в  основном непредсказуемо, абсолютно  определенности относительно будущего  нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способ  формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации  возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.⁶

 Сформулированная  стратегия – это комплекс  решений, принимаемых менеджментом  на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия – это обязательство действовать  определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен ещё набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности, т.е. стратегию  можно считать зонтиком, под которым  укрываются все управленческие функции.⁷

 Успех организации  обеспечивается хорошо продуманной  стратегией и высоким качеством  ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т.д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий – вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху – блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации (см приложение 1).

  Определяющими  элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

  Размещение  ресурсов – это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования. 

  Адаптация  к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом, как возможностей, так и опасностей.

  Внутренняя  координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

  Основой спеха в бизнес деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяет способность организации предложить товар или услугу, превосходящей по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов. ⁸ 

  Стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе проведения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации распределения ресурсов.

  Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводиться творчеству высшего руководства и персонала организации.⁹

  Когда раскрыты  основные понятия «стратегия»,  «стратегия организации», можно  перейти к рассмотрению самой  идеи стратегического управления (см приложение 2). По своей сути стратегический подход к управлению предлагает ответ на три основных вопроса, рассматриваемых далее.

1. Чего мы  хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).

  Здесь речь прежде всего идет о постановке целей, исходя из видения  руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации в достижении своих целях.

2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).