Стратегии управления конфликтами в организации (на примере ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»)

     3) сбалансированность самооценки  и внешней оценки. В процессе  социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга. Человеку свойственна самооценка своего поведения и результатов деятельности. Наиболее интенсивно процесс взаимооценки идет в диаде «начальник-подчиненный». Анализ межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результат своей деятельности, работник в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в результате работы. При оценке работы подчиненного, начальник чаще оценивает ее по тому, что подчиненному не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными требованиями к деятельности и ее целью. Эти противоречия в оценке деятельности неизбежно порождают конфликты в организационной среде;

     4) баланс взаимных услуг. В процессе  совместной деятельности люди  оказывают друг другу услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что они осознанно или подсознательно фиксируют услуги, которые оказали им, и те, которые оказали они. Нарушение баланса услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью во взаимоотношениях и возможными конфликтами;

     5) баланс ущерба. Нанесение ущерба  нарушает сбалансированность межличностного  или межгруппового взаимодействия  и может стать основой конфликта.  Поэтому важным социально-психологическим  условием профилактики конфликтов  является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними.

     Как уже отмечалось ранее, принятие не слишком  компетентных решений служит мощным источником конфликтов в ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ». При этом, влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конфликтов часто носит опосредованный характер. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Однако опосредованность влияния качества управления коллективом на его конфликтность никоим образом не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. Одной из важнейших характеристик процесса неконфликтного управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Исходя из принципов управления конфликтами, исследуемому предприятию рекомендуется использовать следующие этапы разработки неконфликтогенного управленческого решения:

     1) первый этап - построение информационной  модели актуального состояния  объекта управления. Такая модель  называется описательной, поскольку  с ее помощью дается описание того, в каком состоянии находится объект управления. Она позволяет ответить на вопрос: «Что есть?»;

     2) второй этап - определение основных  эволюционных и динамических  тенденций в развитии объекта  управления. Речь идет об эволюционно-динамической модели принятия эффективного управленческого решения, без которой оно потеряет в качестве. Главный вопрос, на который предстоит ответить на этом этапе - «Каковы тенденции?»;

     3) третий этап разработки решения  должен ответить на вопрос: «Почему  так?». На этом этапе необходимо решить, по каким причинам объект управления находится в том состоянии, в котором он оказался. Чем правильнее определена система факторов и причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, тем меньше шансов возникновения конфликтной ситуации;

     4) четвертый этап должен заключаться  в обосновании управленческого  решения, перед принятием которого  необходимо сделать прогноз развития  объекта управления. Причем прогноз  должен осуществляется при условии,  что не будет вмешательства в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Мысленно оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, строится прогностическая модель. Данная модель позволяет ответить на вопрос «Что будет?»;

     5) пятый этап - определение состояния,  в которое необходимо привести  объект. Определение состояния необходимо  производить через построение  модели целей. Эта модель позволяет  ответить на вопрос «Чего хотим?».  Без четкого и дальновидного  определения целей, управление не может быть эффективным и неконфликтным. Поэтому. грамотное определение целей управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным шагом.

     6) шестой этап должен обеспечить  содержательную часть решения  и дать ответ на вопрос: «Что делать?». Решение, хорошее или плохое, принимается всегда. Важно только помнить, что оно должно состоять из оптимальной последовательности согласованных между собой мероприятий. Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. В общем случае намечается система мероприятий. Далее их согласуют между собой и проводится общепринятая работа по составлению плана действий.

     7) седьмым этапом должно являться  принятие технологического управленческого  решения. На этом этапе необходимо  ответить на вопрос: «Как делать?»,  то есть проработать принципы, стратегию, способы и конкретные  приемы блокирования возможного  противодействия внутренней и внешней оппозиции. Желания руководства предприятия относительного того, каким бы оно хотело видеть в будущем объект управления, часто становятся невыполнимыми из-за отсутствия условий или ресурсов. Таким образом, качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества самих мероприятий.

     8) восьмой этап должен вывести  разработчиков решения на пробное  его выполнение. Это позволит  еще до внесения радикальных  изменений в работу организации  оценить то положительное и  отрицательное влияние, которое могут оказать действия руководителя по достижению желаемого результата на ситуацию и коллектив, а также получить представление о возможной напряженности, создаваемой инновациями. В зависимости от характера связи с факторами, на которые производится воздействие, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, попытается оценить последствия, то легче будет проверить те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее значимыми. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все усилия, которые подразумевает управленческое решение.

     9) девятый этап должен включать  в себя проведение анализа  имеющегося материала и оценку  результатов пробного выполнения решения по таким критериям, как соответствие выработанных мероприятий целевым установкам, достаточность материально-технического обеспечения; подготовленность и способность персонала выполнить поставленные задачи. Одно из главных требований к оценке результатов пробного выполнения решения заключается в том, что необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работу которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними.

     10) десятый этап должен содержать  оптимизацию решения. Оптимизация решения служит одним из главных условий предупреждения и преодоления конфликтных явлений в современных организациях. Проведение проверки и анализа результатов принятия решения позволят принять заключительные меры по обеспечению максимально эффективной деятельности руководителя, перед тем как перейти к реальным действиям.

     11) одиннадцатый этап должен заключаться  в переходе к претворению в  жизнь оптимизированного решения.  При этом, возникнут новые факторы,  присущие данному процессу: неопределенность  управленческой ситуации; увеличение динамичности управленческой деятельности и роли опыта практической работы руководителя; возрастание важности волевых качеств управленческого персонала по сравнению с информационно-аналитическими качествами.

     12) двенадцатый этап должен включить в себя текущую оценку деятельности. Устойчивое существование сложных систем невозможно без обратной связи. Система обратной связи, реализуемая через текущую оценку деятельности, позволит руководству предприятия своевременно обнаружить отклонения от намеченного плана, обеспечить каждого сотрудника необходимой именно для него информацией, избежав как ее избыточности, так и недостатка.

     13) тринадцатый этап - оперативная коррекция  решений и действий. Едва ли  не ключевым принципом этого  этапа является необходимость устранения не самих отличий между спланированным ходом решения и реальностью, а причин отклонений. Факторов, воздействующих на ситуацию, связанную с выполнением решения, достаточно большое количество, и, очевидно, что действуют они в разное время. Компенсация их негативного влияния должна стать основным содержанием этапа.

     14) четырнадцатый этап - итоговая оценка  проделанной работы. Особенностью  итоговой оценки является то, что она определяет, достигнуты  ли цели, намеченные при принятии решения. Не менее важно и то, что итоговая оценка должна служить основанием для принятия решения о завершении деятельности. При оценке результатов деятельности целесообразно оценить ее как бы со стороны, в целом, для чего использовать несколько способов оценивания.

     15) пятнадцатый этап - принятие решения  о завершении деятельности. Как  правило, основными проблемами, которые  могут позволить обеспечить как  компетентность, так и бесконфликтность, является уяснение того, есть  ли смысл добиваться более  полного выполнения намеченных планов по сравнению с тем, что уже достигнуто; каковы ресурсы, необходимые для продолжения деятельности; каковы возможные негативные последствия завершения управленческого цикла без полного достижения его целей. Последний шаг данного этапа требует от руководителя обладания полной и объективной информацией о состоянии проблемы, по которой принималось решение. Принятием решения о завершении деятельности должна заканчиваться активная часть управленческого цикла.

     Применение  рекомендуемой методики разработки и реализации неконфликтогенного управленческого решения может стать одним из основополагающих шагов по совершенствованию медов преодоления конфликтов на исследуемом предприятии.

     Таким образом, применение основополагающих принципов управления конфликтами, в силу их комплексности и системности, может способствовать значительному совершенствованию методов преодоления конфликтов в ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ». Управление конфликтами в современной конфликтологии определяется, как сознательная деятельность по отношению к конфликтам, осуществляемая на этапах возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. К числу основных методик управления конфликтами, которые рекомендуются изучаемой организации для совершенствования системы преодоления конфликтных явлений, относятся такие, как: прогнозирование и профилактика конфликтов, соблюдение баланса компонентов социального взаимодействия, технология разработки неконфликтогенного управленческого решения. 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Основным объектом исследования данной работы стало ОАО "МК ОРМЕТО-ЮУМЗ" — ведущее предприятие металлургического машиностроения и лидер по производству погрузочно-заборного и усреднительного оборудования в России.

     За  период исследования, на предприятии  наблюдался рост производительности труда. Это стало возможным благодаря более полному использованию потенциала работников . Также росту подверглись такие важные показатели деятельности предприятия, как балансовая прибыль, рентабельность продукции и производственных фондов.

     Если  суммировать все вышеприведенные  данные об экономической стороне  деятельности ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» , можно утверждать, что положительные показатели функционирования предприятия в значительной степени перевешивают отрицательные

     Несмотря  на всю продуктивность предпринимаемых шагов, исследуемая организация отнюдь не лишена сложных проблем, требующих основательного подхода к своему решению. К числу таких проблем, безусловно, можно отнести задачу преодоления конфликтных явлений в организации. Отсутствие должного внимания к задаче преодоления конфликтных явлений на деле оборачивается возникновением множества проблем, значительно затрудняющих достижение поставленных целей.