Стратегии управления конфликтами в организации (на примере ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»)

     Выгодное  географическое положение на Южном  Урале — границе Европы и Азии — обеспечивает удобный доступ к  основным потребителям в Уральском  регионе, Западной Сибири, Казахстане, Узбекистане и Индии. Машины и  оборудование производства ОРМЕТО-ЮУМЗ снискали признание на предприятиях металлургии, горнодобывающей промышленности, тепловой электроэнергетики и в морских портах более чем 30 стран Европы, Азии, Африки и, конечно, в России. Качество продукции отмечено престижными международными наградами.

     В число крупнейших российских потребителей продукции предприятия входят ММК, Северсталь, Новолипецкий, Западно-Сибирский, Нижнетагильский, Оскольский металлургические комбинаты, МЕЧЕЛ, НКМК, «Уральская Сталь», Лебединский ГОК, Михайловский ГОК, РАО ЕЭС России (в т. ч. Мосэнерго и Кузбассэнерго) и другие.

     В основе устойчивого интенсивного развития ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» лежит новаторство в инженерно-конструкторских разработках, а также уникальные навыки производства, являющиеся неоспоримым конкурентным преимуществом предприятия.

     Значительную  долю в объеме производства предприятия  занимает уникальное оборудование, изготавливаемое  индивидуально в соответствии с пожеланиями заказчика. Опыт и знания, постоянное развитие производственных мощностей позволяют осуществлять неуклонное повышение технических и эксплуатационных характеристик машин и удовлетворить практически любые требования потребителей нашей продукции.

     В августе 2005 года был успешно проведен сертификационный аудит и позволивший  оценить систему менеджмента  качества предприятия на соответствие современным международным стандартам ISO 9001:2000 и получен сертификат менеджмента качества, обладающий международным признанием и выданный органом по сертификации TUV CERT TUV Rheinland interCert Kft, что сделало качество видимым, предоставило ощутимые преимущества на мировых рынках и существенно повысило доверие клиентов.

     В рамках надзорных аудитов, ежегодно проводимых  сертификационным органом, организация показала, что поддерживает и улучшает систему менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000. СМК функционирует результативно, и в целом удовлетворяет требованиям стандарта.

     В августе 2008 года был проведен ресертификационный аудит, в результате чего было успешно  подтверждено и продлено действие сертификата на последующие три года.

     В сентябре 2010 года на основании проведенного аудита ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» успешно  перешел на новую версию ISO9001:2008.

     Рассмотрим  показатели характеризующие деятельность «ОРМЕТО-ЮУМЗ» за 2009-2010 гг. по таблице 2.1 

     Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели работы предприятия

     за 2009-2010 гг. 

     В 2010 г. товарная продукция в действующих ценах увеличилась по сравнению с 2009г. на 206679 руб. или на 24,8%. В 2010 г. реализация товарной продукции увеличилась по сравнению с 2009 г. на 393351 руб. или на 45,7%. В 2010 г. среднесписочная численность работающих в том числе ППП (чел.) увеличилась на 551чел. или на 10,6%. В 2010 г. среднемесячная заработная плата одного работающего увеличилась по сравнению с 2009 г. на 474,6 руб. или на 25.02%. В 2010 г. производительность труда на одного работающего ППП в сопоставимых ценах увеличилась на 58571 руб. или на 39,2%. В 2010 г. себестоимость товарной продукции увеличилась по сравнению с 2009 г. на 270902 руб. или на 33,9%. В 2010 г. затрата на один рубль товарной продукции (коп.) по сравнению с 2009 г. увеличилась на 7,1 коп. или на 7,4%. В 2010 г. балансовая прибыль по сравнению с 2009 г. увеличилась на 11854 руб. или на 17%. 

     Рассмотрим  динамику структуры персонала предприятия.

     Таблица 2.2 - Состав и структура персонала за 2009 - 2010 годы

     Из  данных таблицы 2.2 видна положительная динамика темпов роста кадрового состава, что связано в первую очередь с расширением производства.  В целом за 2009-2010 гг. темп прироста кадров составил 10%. 

2. Особенности конфликтов на предприятии

     Конфликт - весьма сложное социально-психологическое  явление, характеризующееся чрезвычайным многообразием проявлений и сопутствующих процессов. Из всего многообразия конфликтных явлений выделяются конфликты, возникающие и протекающие внутри организаций. Внутриорганизационные конфликты, в силу сложности и многомерности организаций, имеют свои особенности. Специфика конфликтных ситуаций в организации вытекает из особенностей ее функционирования, как субъекта экономической системы. Одно из распространенных определений экономики гласит: экономика - это отношения между людьми и социальными группами в процессе хозяйствования и производства благ. От того как будут складываться эти отношения, зависит эффективность экономики в целом и входящих в нее организаций в частности.

     Несмотря  на то, что значимость конфликтов для  успешности функционирования организаций  на данный момент не вызывает сомнения, большинство современных российских предприятий не уделяет должного внимания проблеме преодоления конфликтных явлений. К числу подобных предприятий относится и ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ». Стратегии, принятые в этой организации, не учитывают конфликт как важный элемент организационной системы. Руководство предприятия делает упор на экономические факторы успешности деятельности, упуская из виду такой важный фактор, как внутриорганизационные конфликты. А между тем, даже поверхностный анализ функционирования организации дает четкое представление о том, какие потенциальные возможности может раскрыть грамотная стратегия преодоления конфликтов на предприятии. Подобная стратегия в обязательном порядке должна учитывать те особенности, которые характерны для конфликтных явлений, протекающих на изучаемом предприятии.

     Для выявления особенностей конфликтов в ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» были проведены ряд исследований с применением различных научных методов. На первом этапе был проведен опрос пяти руководителей и двадцати рабочих предприятия.

     Анализ  полученных ответов руководителей  показал, что основные конфликты, происходящие в организациях, относятся к сфере  производственных отношений между  руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (20%). Показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, то есть и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 35% случаев активно участвуют в них, а в 65% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов. По мнению руководителей, до 55% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. Подобные конфликты носят глубокий и устойчивый характер и способны отнимать значительное время у конфликтующих сторон для выяснения отношений. Такие потери времени губительно сказываются на важнейшем показателе эффективности деятельности - производительности труда. Основные типы конфликтов представлены в таблице 2.3. 

     Таблица 2.3 – Основные типы конфликтов в ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»

     Почти 80% опрошенных назвали морально-психологический  климат в организации удовлетворительным, но оставляющим желать лучшего. Такое  положение дел явно не способствует решению одной из главных стратегических целей предприятия: сокращению издержек и всемерного повышения мотивации персонала. Ведь, практически все общеизвестные теории мотивации признают морально-психологический климат в коллективе в качестве одного из важнейших факторов успешности мотивационной деятельности на предприятии. Тот климат, который сложился на исследуемом предприятии, значительно снижает продуктивность предпринимаемых руководством шагов по повышению мотивации персонала и снижению текучести кадров. Анализ показывает, что предпринятые в организации стратегии мотивирования персонала слишком большой упор делают на материальное стимулирование, оставляя без внимания социально-психологические аспекты мотивации. Такой подход неприемлем и крайне не эффективен в сложившихся условиях хозяйствования. Если организация стремится эффективно мотивировать свой персонал, ей нужно разрабатывать и внедрять комплексные решения, учитывающие все стороны деятельности предприятия. Одной из ключевых задач должно стать построение отличного морально-психологического климата в организации. При этом, нужно учитывать, что конфликты определяющим образом влияют на климат в коллективе. Неуправляемые конфликты способны разрушить отношения в организации, создавая предпосылки для сложнейших организационных проблем. Недостаточное внимание руководства предприятия к управлению и преодолению конфликтов приводит к значительному снижению результативности мотивации в организации. Огромные средства, выделяемые на повышение зарплаты работникам и улучшению условий труда, не решают поставленных задач по мотивированию персонала. Таким образом, одним из главных особенностей исследуемого предприятия является определяющее влияние конфликтов на эффективность мотивации работников. Управление конфликтами может значительно повысить продуктивность применяемых на предприятии стратегий стимулирования персонала.

     Проявление  конфликтного поведения работников изучаемой организации частично объясняется наличием у них отрицательных  мотивов, неразрывно связанных с  потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители организаций на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» - единодушно ответили, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях сотрудники не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.