Разработка стратегии развития маркетинговой деятельности на примере ОАО «Газпром»

В электроэнергетике определены следующие стратегические цели: диверсификация рисков тарифного регулирования, оптимизация топливного баланса и достижение синергетического эффекта от совмещения газового и электроэнергетического видов бизнеса.

 

3.2 Оценка сильных и слабых сторон компании

Выявление сильных  и слабых сторон организации

Сильные и слабые стороны  определяют условия успешного существования  организации.

Сильные стороны – это то, что организация делает хорошо по сравнению с конкурентами; или такая характеристика, которая обеспечивает главную способность организации.

Слабые стороны – это то, чем компания не обладает или делает не достаточно хорошо по сравнению с конкурентами.

 

 

Таблица 7

Сильные и слабые стороны организации

 

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	1. Эффективное управление (минимизация  расходов, процесс интенсификации  производства)	1. Необходимость развития сбытовой  сети
2	2. Большие запасы газа на территории  России	2. Необходимость инвестировать  серьезные средства в разработку  новых месторождений
3	3. Диверсификация маршрутов и  повышение надежности поставок  газа в Европу	3. Недостаточное финансирование  проектов, направленных на диверсификацию  поставок газа
4	4. Способность удовлетворять растущий  с каждым годом спрос на  энергоресурсы	4. Отставание темпов роста добычи  от темпов роста потребления  газа;
5	5. Лидирующее место по темпу  роста рыночной капитализации  среди европейских компаний	5. Стоимость акций Газпрома все-таки  остается заниженной в цене
6	6. Большие затраты на НИОКР; 95 % используемых технологий соответствуют  современным требованиям	6. Проблема модернизации действующей  системы магистральных газопроводов
7	7. Развитие производства и морской  транспортировки сжиженного природного  газа (СПГ)	7. Невозможность обеспечения растущего  с каждым годом спроса на  энергетические ресурсы за счет  поставок СПГ
8	8. Соблюдение всех требований  Конвенций Международной организации  труда, ратифицированных РФ	8. Отток квалифицированных кадров  в другие организации ТЭКа
9	9. Лучшие рекламные компании, спонсорская  и благотворительная деятельность	9. Большие затраты на рекламу,  спонсорство и поддержание имиджа
10	10. Квалифицированный персонал
11	11. Известный бренд

Из проведенного анализа  слабых и сильных сторон ярко выделяются следующие риски:

• Резкое снижение темпов роста экономики и частного потребления может замедлить рост спроса физических и юридических лиц на энергоресурсы
• Дефицит квалифицированных кадров, обусловленный сокращением числа выпускников ВУЗов и отток кадров, может затруднить развитие российской нефтегазовой отрасли
• Невозможность обеспечения растущего с каждым годом спроса на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ может неблагоприятно отразиться на компании.

Сравнительный анализ конкурентных преимуществ

Важнейшим этапом анализа  ситуации компании является систематическая  оценка прочности её конкурентной позиции  по сравнению с позицией ближайших  конкурентов.

Для этого создана методика оценки конкурентоспособности компаний по взвешенным и невзвешенным рейтингам.

Рейтинги показывают, как  выглядит компания на фоне конкурентов  по каждому из ключевых факторов успеха (КФУ) и таким образом, указывают  на то, где она занимает сильные, а где слабые стороны.

Шкала рейтингов: 1 – очень  слабая позиция; 10 – очень сильная  позиция.

 

 

 

 

Таблица 8

Оценка конкурентоспособности компаний по невзвешенным рейтингам.

    

Ключевые факторы успеха (КФУ)	ОАО «Газпром»	«Лукоил»	«Роснефть»
1. Финансовая устойчивость	10	9	7
2. Тарифы и ценовые характеристики	8	6	6
3. Имидж компании и её маркетинговая политика	10	9	8
4. Наземная инфраструктура	8	7	7
5. Качество сервиса	9	9	7
Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности	45	40	35

 

Таблица 9

Оценка конкурентоспособности компаний по взвешенным рейтингам.

Взвешенные оценки позволяют  более корректно определить конкурентную силу так, как они учитывают значимость (вес) каждого фактора.

 

 

 

Ключевые факторы успеха (КФУ)	Вес	ОАО «Газпром»	«Лукоил»	«Роснефть»
1. Финансовая устойчивость	0,1	1	0,9	0,7
2. Тарифы и ценовые характеристики	0,05	0,4	0,3	0,2
3. Имидж компании и её маркетинговая политика	0,1	1	0,9	0,8
4. Наземная инфраструктура	0,1	0,8	0,7	0,7
5. Качество сервиса	0,15	1,35	1,35	1,05
Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности	1	4,55	4,15	3,45

 

Из сравнительного анализа  конкурентных преимуществ видно, что  и по невзвешенным, и по взвешенным рейтингам компании распределились в одинаковой последовательности. Лидером  является ОАО «Газпром». «Лукойл» оказался на втором месте.

 

 

3.3 SWOT-анализ ОАО «Газпром»

 

SWOT-анализ

Применяемый для анализа  среды метод SWOT, является широко признанным подходом, позволяющим провести комплексное совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT, можно установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации, и внешними угрозами и возможностями. В дальнейшем эти связи должны быть использованы для определения стратегической обстановки, в которой находится организация сегодня и для формирования её дальнейшей стратегии развития.

 

 

Матрица SWOT

	Возможности: 1. Сохранение достигнутых позиций  на европейском газовом рынке 2. Географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки  и стран АТР) 3. Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям 4. Признанный лидер рынка 5. Возможности расширения ассортимента  продукции 6. Контроль над всеми конкурентами  внутри России 7. Независимость в выборе поставщика  газа 8. Лидирующее место в сфере  распределения газа 9. Резкий рост мировой потребности  в энергетических ресурсах 10. Заинтересованность государства  в развитии газовой промышленности  на территории страны 11. Отсутствие политического элемента  в газовом ценообразовании на  внешнем рынке; установление рыночных  цен 12. Вертикально интегрированная  компания	Угрозы: 1. Проводимая на государственном  уровне политика по недопущению  иностранных компаний в качестве  операторов разработки наиболее  перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение) 2. Сохранение транзитных рисков 3. Ставка на закупки среднеазиатского  газа вместо инвестиций в добывающие  проекты; 4. Низкая прибыльность из-за  внутренних регулируемых тарифов  на газ 5. Выход на рынок иностранных  конкурентов с более низкими  издержками, связанными с добычей  и экспортом нефти 6. Организация имеет серьезных  конкурентов в лице стран, обладающих  большими запасами газа 7. Ослабление позиций Газпрома  на рынке Средней Азии за  счет усиления поставок газа  Туркменистаном и Узбекистаном  в другие страны 8. Неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС 9. Снижение уровня обеспеченности  мировой экономики запасами нефти  и газа 10. Рост политических рисков  в регионах, наиболее богатых  углеводородами 11. Регламентация Правительством  РФ внутренних тарифов на газ;  продажа газа по заниженным  ценам
Сила: 1. Эффективное управление (минимизация  расходов, процесс интенсификации  производства) 2. Большие запасы газа на территории  России 3. Диверсификация маршрутов и  повышение надежности поставок  газа в Европу 4. Способность удовлетворять растущий  с каждым годом спрос на  энергоресурсы 5. Лидирующее место по темпу  роста рыночной капитализации  среди европейских компаний 6. Большие затраты на НИОКР; 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям 7. Развитие производства и морской  транспортировки сжиженного природного  газа (СПГ) 8. Соблюдение всех требований  Конвенций Международной организации  труда, ратифицированных РФ 9. Лучшие рекламные компании, спонсорская  и благотворительная деятельность 10. Жесткость в отстаивании корпоративных  интересов 11. суммарная экономия топливно-энергетических  ресурсов (ТЭР)	- внедрение новых технологий  при помощи высококвалифицированного  персонала, - обеспечение высокого качества  работ за счёт применения новых  разработок персоналом.	- поддержание конкурентоспособности  и обеспечение стабильного уровня  заказов за счёт имиджа, - строгий технический контроль  всех выполняемых работ.
Слабость: 1. Необходимость развития сбытовой  сети 2. Необходимость инвестировать  серьезные средства в разработку  новых месторождений 3. Недостаточное финансирование  проектов, направленных на диверсификацию  поставок газа 4. Отставание темпов роста добычи  от темпов роста потребления  газа; 5. Стоимость акций Газпрома все-таки  остается заниженной в цене 6. Проблема модернизации действующей  системы магистральных газопроводов 7. Невозможность обеспечения растущего  с каждым годом спроса на  энергетические ресурсы за счет  поставок СПГ 8. Отток квалифицированных кадров  в другие организации ТЭКа 9. Большие затраты на рекламу,  спонсорство и поддержание имиджа	- расширение экспорта

 

Рис. 5. Матрица  SWOT для компании ОАО «Газпром» 

 

Вывод: проведя комплексный анализ среды компании ОАО «Газпром», можно подвести следующие итоги:

положение компании ОАО «Газпром»  на сегодняшний день на российском рынке стабильно высокое, но надо расширять географию экспорта и разработку новых месторождений природного газа

 в остальном компания  ОАО «Газпром»  имеет хорошую базу для поддержания нынешнего уровня и дальнейшего развития.

 

 

 

3.4 Стратегии развития организации.

 

Соответственно  есть следующие  стратегии развития организации для компании ОАО «Газпром» 

1. Поддерживать существующий  уровень добычи и транспортировки газа по России и другим странам;

2. Продолжать своё направление  развития в области внедрения  современных технологий;

3. Расширить сеть внешних  направлений транспортировки газа.

 

Основные направления  развития

Основной целью маркетинга Группы Газпром является повышение  реализации продукции не только на внутреннем рынке, но и на международных  рынках Дальнего зарубежья, СНГ и  Балтии.

Маркетинговая стратегия  ОАО «Газпром» на внешних рынках предусматривает развитие по следующим ключевым направлениям:

– сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке;

диверсификация маршрутов  и повышение надежности поставок газа в Европу;

– повышение эффективности сбыта газа путем выхода на конечного потребителя и участия в сегменте производства электроэнергии;

географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки  и стран АТР);

– выход в новые сегменты энергетического бизнеса, включая СПГ, разрешения на выброс СО2 и электроэнергетику.

«Газпром» стремится к  осуществлению постепенного перехода на экономически обоснованные ценовые  уровни со странами региона и увеличению доступа к конечным потребителям путем участия в приватизации энергетических объектов.

Стратегия в области  добычи газа и нефти

К 2010 году объем добычи газа «Газпромом» составит не менее 570 млрд. куб. м, в 2015 году достигнет 610-615 млрд. куб. м, в 2020 году – 650-670 млрд. куб. м. Это качественно  более высокий уровень, чем предусмотрено  принятой всего несколько лет  назад Энергетической стратегией Российской Федерации.

Развитие газотранспортной системы (ГТС)

Стратегия развития «Газпрома» предусматривает расширение транспортных мощностей и диверсификацию маршрутов  транспортировки газа.

Развитие нефтегазопереработки

«Газпром» нацелен на расширение производства продуктов газохимии, повышение извлечения ценных компонентов из газа и увеличение производства продуктов более глубокой степени переработки, а также на увеличение загрузки перерабатывающих мощностей. Планируется модернизация газоперерабатывающих мощностей, намечается создание новых производств по переработке природного газа с получением синтетического жидкого топлива, диметилового эфира и другой продукции.

Стратегия в области  электроэнергетики

В электроэнергетике определены следующие стратегические цели: диверсификация рисков тарифного регулирования, оптимизация  топливного баланса и достижение синергетического эффекта от совмещения газового и электроэнергетического видов бизнеса. Основное внимание планируется  уделять увеличению доли угольной генерации  нового поколения и повышению КПД в газовой генерации, что позволит обеспечить эффективное использование газа при растущих энергетических потребностях российской экономики.

Маркетинговая стратегия

На внутреннем рынке стратегия Газпрома заключается в обеспечении бесперебойного газоснабжения страны при увеличении рентабельности продаж.

Позиция Газпрома во взаимодействии с государственными органами в области  выработки стратегии развития российского  газового рынка заключается в  сокращении регулируемого и соответствующем  расширении нерегулируемого секторов с формированием трехсекторной  структуры оптового рынка.

Задачами Газпрома на европейском рынке являются:

- сохранение лидирующих  позиций и обеспечение надежного  газоснабжения;

- повышение эффективности  реализации природного газа за  счет участия в сегментах распределения  газа, производства электроэнергии  и выхода на конечного потребителя.

В странах СНГ  и Балтии важными элементами стратегии являются:

- сохранение доминирующей  позиции российского газа в  энергетике стран СНГ и Балтии;

- корректировка действующих  соглашений с целью перехода  на контрактные условия и ценовые  механизмы, аналогичные действующим в европейских странах.

Стратегия «глобального присутствия»

«Газпром» стремится участвовать  в проектах по разведке, добыче, транспортировке  и сбыту углеводородов в третьих  странах в рамках стратегии «глобального присутствия» компании на мировом рынке  нефти и газа, используя при  этом как участие в конкурсах  и аукционах, так и операции обмена активами.