Разработка стратегии развития маркетинговой деятельности на примере ОАО «Газпром»

Рис. 2. Карта стратегических групп.

 

На данной карте отражены основные конкуренты ОАО «Газпром», а также показано место её самой (красным цветом). Предприятия здесь расположены по доле рынка, что выражается в том, что они изображены различными кружочками, а также по уровню цены/качества и ассортиментному выбору продукции.

 

Можно выделить 2 стратегические группы:

1. К данной группе можно  отнести: ОАО «Газпром», «Лукойл», «Роснефть». Данные компании имеют широкую по отношению к другим географию транспортировок, а также в основном высокий уровень качества продукции, что обуславливается как размерами компаний, так и их выгодным положением на рынке.

2. В эту группу входят: «Новатэк», «Нортгаз». Компании данной группы ориентируются в большей степени на внутренние поставки, но, как и предыдущая группа имеют высокое качество продукции и сопутствующих услуг.

 

 

 

2.5 Анализ движущих сил

Изменения в отрасли и  уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли. При анализе выявляется, какие силы воздействуют на отрасль в наибольшей степени.

 

Таблица 3

Анализ движущих сил

 

Группы движущих сил	Выявление движущих сил	Влияние, оказываемое движущими  силами	Вероятность и характер их изменения  в будущем
Внедрение новых продуктов	- использование новых машин и буровых установок для добычи газа, - расширение географии маршрутов экспорта, -улучшение уровня сервиса.	- В настоящее время ОАО «Газпром»  обладает самым большим  запасом месторождений  природного газа, и владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстояния. - Сервис компании ОАО «Газпром»  находится на высоком уровне, так что эта позиция так же является плюсом для организации.	- ОАО «Газпром»  всегда будет стремиться обновить техническое оснащение, если появятся новые технологии; - Компании ОАО «Газпром»  необходимо расширить свою географию маршрутов экспорта как на внутреннем, так и на внешнем рынке; - Сервис компания всегда старается  держать на высоте.
Изменения в технологии, в системе  маркетинга	-предложения потребителям переработанных продуктов нефтегазовой отрасли (бензин); - реклама.	- ОАО «Газпром»  является лидером по внедрению современных технологий. Маркетинг компании хорошо развит.	- ОАО «Газпром»  с большим интересом разрабатывает новые современные технологии и интенсивно внедряет их в отрасль; - Маркетинг не перестаёт развиваться.
Выход на рынок или уход с него крупной организации	- появление новых преуспевающих конкурентов;	- На российском рынке энергоресурсов всё больше стало появляться новых, быстро растущих и преуспевающих компаний, которые становятся способными составить конкуренцию ведущим компаниям;	- Новые перспективные компании  в будущем могут с лёгкостью  стать достойными конкурентами  компаний-лидеров и даже посоревноваться  с ними;
Изменения потребительских предпочтений	- выбор потребителей лучшего  сервиса, - переход потребителей на биотопливо и атомную энергию.	- Компании «Газпром» старается сделать свой сервис как можно лучше, чтобы привлечь клиентов; - Переход потребителей на биотопливо и атомную энергию может быть лишь частичным (по внутренним направлениям), т.к. эти направления отрасли малоразвиты в РФ;	- Потребители никогда не перестанут  обращать внимание на сервис и качество продукции, и всегда будут выбирать лучшее;

 

Проанализировав движущие силы в нефтегазовой  отрасли, можно сделать вывод, что, чтобы сохранять своё положение на российском рынке энергоресурсов, компании ОАО «Газпром»  нужно поддерживать уровень своих транспортировок, качество продукции и сервиса, продолжать внедрять современные технологии, дальше развивать маркетинг, и, что самое главное, необходимо расширить свою географию экспорта на внешнем рынке.

 

 

 

2.5. Ключевые факторы  успеха (КФУ)

 

 

Ключевые факторы  успеха (КФУ)

Под КФУ в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех  или провал фирмы на рынке, её конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации.

 

Важнейшими ключевыми факторами успеха для компании ОАО «Газпром»  являются:

1. Один из самых главных факторов - качество добываемого газа (производственный фактор):

в настоящее время Группа «Газпром» является крупнейшей компанией мира по величине запасов природного газа. По состоянию на 31 декабря 2008 года запасы газа Группы оценивались в 33,1 трлн куб. м. По международным стандартам PRMS доказанные и вероятные запасы углеводородов Группы оценены в 27,3 млрд т у. т., стоимость запасов — 230,1 млрд долл.

         По объемам добычи газа Группа «Газпром», на долю которой приходится 17% мировой добычи, является лидером среди нефтегазовых компаний мира. В 2008 году Группой добыто 549,7 млрд куб. м газа.

2. Способность к инновациям (научно-технический фактор):

ОАО «Газпром»  является лидером по внедрению современных технологий в добычу, переработку и транспортировку природного газа .

3. Квалификация работников компании (управленческий фактор):

 Компания ОАО «Газпром»  появилась на российском рынке ещё в 1965 году. Работники авиакомпании все достаточно опытные и квалифицированные специалисты.

 

 

2.7 Оценка возможностей и угроз.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе  в конкурентной борьбе, организация  должна уметь прогнозировать то, какие  трудности могут возникнуть на её пути в будущем и то, какие новые  возможности могут открыться  для неё. Поэтому в стратегическом управлении, изучая внешнюю среду, применяется  анализ выявления возможностей и  угроз.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объёма продаж и прибыли.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые при отсутствии соответствующей реакции руководства организации могут привести к значительному снижению объёма продаж и прибыли.

 

 

 

 

 

Таблица 4

Благоприятные и  неблагоприятные для организации  факторы внешней среды

 

№ п/п	Благоприятные факторы (возможности)	Неблагоприятные факторы (угрозы)
1	Высокая конкурентоспособность	Снижение уровня обеспеченности запасами нефти и газа
2	Возможности расширения ассортимента продукции	Угроза появления новых конкурентов
3	Развитие технологий	Низкая прибыльность из-за внутренних регулируемых тарифов на газ
4	Благоприятные  перспективы российской экономики	Неурегулированные вопросы в рамках ЕС
5	Увеличение (спроса) потребности в энергоресурсах	Дефицит квалифицированных кадров

 

 

 

 

Матрица возможностей

Влияние возможностей на организацию

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	3	2	1
Средняя вероятность		4
Низкая вероятность		2

Рис. 3. Матрица  возможностей

 

Из проведённого анализа  можно сделать следующие выводы:

1. Возможности 2 и 3 (см. табл. 3) имеют самое большое значение для компании. И их нужно обязательно использовать.
2. Возможности 1 и 4 практически не заслуживают внимания руководства компании.
3. А в отношении возможности 5 руководство может принять положительные решения, если у организации имеется необходимое количество ресурсов.

 

 

Матрица угроз

Влияние угроз на организацию

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая вероятность
Средняя вероятность	1	4	5
Низкая вероятность		2		3

Рис. 4. Матрица  угроз.

Из проведённого анализа  можно сделать следующие выводы:

1. Угроза 1 (см. табл. 4) представляет очень большую опасность для компании и требует немедленного и обязательного устранения.
2. Угроза 4 также должна находиться в поле зрения руководства компании и быть устранена в первостепенном порядке.
3. Угроза 2,5 требует внимательного и ответственного подхода к её устранению.
4. Угроза 3 не должна выпадать из поля зрения руководства и должна постоянно отслеживаться.

 

 

Профиль среды

С помощью метода составления  профиля среды удаётся оценить  относительную значимость для организации  отдельных факторов среды.

 

Таблица 5

Профиль среды  непосредственного окружения

 

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности (D=А*В*С)
Появление новых перспективных компаний	2	2	-	-4
Существование на российском рынке других компаний	2	2	-	-4
Высокая власть поставщиков	2	2	-	-4
Известность бренда ОАО «Газпром»  для потребителей	3	3	+	+9

 

Составив профиль среды  непосредственного окружения, мы видим, что известность компании среди потребителей имеет большое значение для организации и отрасли в целом. Следовательно, эти факторы необходимо использовать: повышать уровень сервиса, увеличивать маршруты экспорта на внешнем рынке.

 

Таблица 6

Профиль макросреды

 

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности (D=А*В*С)
Повышение инфляции	3	2	-	-6
Снижение безработицы населения	3	2	+	+6
Выборы в государственную думу в 2011 году	2	1	+	+2
Повышение з/п бюджетникам, стипендий, пенсий;	3	3	+	+9
Внедрение современных технологий о	3	3	+	+:9

 

Составив профиль макросреды, можно сделать вывод, что повышение благосостояния населения и относительная политическая и экономическая стабильность в стране говорят нам о том, что энергоресурсы очень востребованы в наши дни. Поэтому необходимо как можно больше увеличивать экспорт продукции, и разрабатывать новые месторождения. И сильной стороной организации являются современные технологии, поэтому в этом направлении следует продолжать свою деятельность.

 

 

 

 

Глава 3. Анализ внутренней среды ОАО «Газпром» 

 

1. Анализ действующей стратегии компании.

 

Анализ действующей  стратегии организации.

В настоящее время в  компании ОАО «Газпром»  происходят серьёзные перемены. Направления стратегии компании на сегодняшний день следующие:

 

1. Диверсификация маршрутов и укрепление энергетической безопасности Европы

Одной из стратегических целей «Газпрома» является повышение надежности поставок газа европейским потребителям. С этой целью «Газпром» является инициатором реализации новых газотранспортных проектов «Северный поток» и «Южный поток», которые позволят не только диверсифицировать маршруты экспорта российского газа, но и обеспечить дополнительные возможности для увеличения экспорта газа.

Продолжается подготовка к реализации проекта освоения Штокмановского месторождения на шельфе Баренцева моря, которое станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный поток».

 

2. Диверсификация рынков и продуктов

   «Газпром» реализует поэтапную стратегию наращивания своего присутствия на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять географию деятельности компании. В 2005 году «Газпром» осуществил первые поставки СПГ в США, в 2006 году — в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение «Газпрома» в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки. В феврале 2009 года на Сахалине начал работу первый в России завод СПГ.

3. Диверсификация бизнеса

    Развитие нефтяного бизнеса и конкурентное присутствие в секторе электроэнергетики — стратегические задачи «Газпрома» на пути становления лидером среди глобальных энергетических компаний.

Стратегия развития нефтяного  бизнеса предусматривает рост годовой  добычи нефти до 90–100 млн тонн к 2020 году. Планируется выйти на этот уровень за счет поэтапного вовлечения в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть» и других компаний Группы «Газпром», а также приобретения новых лицензий.