Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Мая 2012 в 20:24, отчет по практике
Банк работает с частными лицами, ведущими промышленными предприятиями, государственными организациями, субъектами малого и среднего бизнеса.
Значительная ресурсная база и капитал, широкая филиальная сеть, собственная расчетная система, традиции и опыт обслуживания клиентов, возможности предоставления крупных кредитов позволяют Западно-Сибирскому банку Сбербанка России активно кредитовать реальный сектор экономики.
1. Общая характеристика Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» ………………………………………………………… 3
1.1. Характеристика Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанка России» на основе SWOT-анализа …………………………………… 3
1.2. Организационная структура Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанка России» ……………………………………………………6
1.3. Характеристика кадрового состава Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанка России» ……………………………………………...9
1.4. Система премирования сотрудников Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанка России» …………………………………………......12
2. Анализ внедрения концепции бережливого производства в Западно-Сибирском банке ОАО «Сбербанк Росси» …………………………………………………………………………17
2.1. История развития Бережливого производства в Западно-Сибирском банке ОАО «Сбербанк Росси» …………………………. 17
2.2. Анализ Бережливого производства, применяемого в Западно-Сибирском банке ОАО «Сбербанк Росси» …………………………..22
2.3. Анализ результатов внедрения Производственной системы Сбербанка на примере Тюменского ОСБ №29 Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанка России» ………………………………………35
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ДОКУМЕНТОВ …………………………..45
Общий объем комиссии от РКО физ. лиц за 9 месяцев 2010 года по сравнению с тем же периодом 2008 года увеличился на 20022 тыс. руб., однако в сравнении с 2009 годом прослеживается спад комиссионных доходов. Основной причиной снижения, по утверждению менеджеров ПСС являются активные мероприятия по переводу платежей на устройства самообслуживания. Так, например потери комиссии по платежам (штрафам ГИБДД) за 2010 год составили порядка 7,5 млн. руб. Помимо этого, с мая 2010 года снижен тариф за прием платежа через операционно-кассовых работников с 50 до 30 руб. или на 40%.
После
развертывания «Кредитной фабрики»
в ВСП темпы роста выдачи кредитов
значительно превышают темпы ро
Рисунок 2.9 – Объём выдачи кредитов за квартал, тыс. руб.*
*Источник:
составлено автором на основе [8].
Также следует рассмотреть количество эмитированных кредитных карт, так как процессы по ним были значительно оптимизированны (Рисунок 2.10).
Менеджеры ПСС утверждают, что на подобный рост эмиссии кредитных карт повлияло увеличение количества специалистов по продажам.
Рисунок 2.10 – Эмиссия кредитных карт, шт.*
*Источник:
составлено автором на основе [8].
Рассмотрим другой инструмент ПСС – управление пространством.
Для
анализа результатов управления
пространством возьмем для
Для
этого рассмотрим основные показатели,
приведенные ниже (Таблица 2.8).
Таблица 2.8 – Показатели эффективности работы до и после внедрения*
| Основные показатели | На 01.12.2008 | На 01.12.2010 | Результат внедрения ПСС |
| Остатки вкладов населения, тыс. руб. | 421 472 | 681 701 | +28,17% |
| Потребительские кредиты, тыс. руб. | 0 | 22 772 | - |
| Кредитные карты, шт. | 0 | 243 | - |
| МБК, шт. | 0 | 5895 | - |
| Комиссии от РКО физ. лиц., тыс. руб. | 2 999 | 3 758 | +20,19% |
| Альтернативные каналы обслуживания | 0,50% | 53% | На 52,5% |
*Источник:
составлено автором на основе [8].
Таких
результатов удалось добиться за
счет оптимизации пространства клиентского
зала. После проведенных
Общее
количество работников не изменилось
(Таблица 2.9). Однако преобразование операционно-кассовых
работников (ОКР) в универсальных (УРМ),
позволило сократить число служащих за
барьером, высвободив при этом 3 полных
штатных единицы (ПШЕ), двое из которых
были переведены в специалистов по продажам,
третий в должность администратора/консультанта.
Таблица 2.9 – Штатная численность сотрудников по должностям*
| Должность | На 01.12.2008 | На 01.12.2010 |
| Руководитель ВСП | 1 | 1 |
| Начальник СОФЛ | 1 | 1 |
| Специалист по продажам | 0 | 2 |
| Администратор/консультант зала | 0 | 1 |
| ОКР | 10 | 0 |
| УРМ | 0 | 7 |
| Итого | 12 | 12 |
*Источник:
составлено автором на основе [8].
С
выделением в ВСП ПСС 2 специалистов
по продажам и 1 администратора/консультанта
прирост вкладов населения
После внедрения инструментов Производственной Системы Сбербанка время ожидания клиентов в очереди во многих отделениях значительно сократилось (Рисунок 2.11).
В среднем по рассмотренным отделениям время ожидания в очереди сократилось на 5, 6 минут. Другие отделения не учитывались, так как в большинстве из них еще до развертывания ПСС данный показатель не превышал 10 минут (норма, установленная Территориальным Банком).
Рисунок 2.11 – Время ожидания в очереди, минут*
*Источник:
составлено автором на основе [8].
Подводя итог всему вышесказанному, следует рассмотреть, как изменились продажи банковских продуктов после внедрения ПСС (Рисунок 2.12).
Рисунок 2.12 – Продажи банковских продуктов (в целом по ВСП), шт.*
*Источник:
составлено автором на основе [8].
Темп роста продаж банковских услуг после развертывания составил 225,5%. В среднем по ОСБ продажи до развертывания ПСС составляли 54,3 шт./мес., а после развертывания составили 122,4 шт./мес. Тем самым, результатом внедрения принципов и инструментов ПСС стало увеличение продаж банковских продуктов на 68 шт./мес.
Не смотря на положительный характер преобразований представленных выше, в процессе внедрения Производственной системы Сбербанка возникает ряд проблем, которые будут рассмотрены в дипломной работе автора.