Отчет по преддипломной практике в Тюменском ОСБ №29 Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанка России»

     Оптимизация пространства клиентского зала предполагает:

     - размещение наглядных указателей  на входе в ВСП и в клиентский  зал;

     - размещение консультанта около входа в клиентский зал;

     - размещение терминала самообслуживания  в доступном для клиентов месте;

     - консультирование клиентов по  использованию терминалов самообслуживания;

     - размещение в клиентском зале  удобной мебели, детского уголка, питьевых автоматов.

     То  есть, данные методы направлены на то, чтобы каждому клиенту было несложно ориентироваться в изменившем облик  банке, и получить услуги высоко качества. Но, в данном блоке также существует ряд проблем, а именно, стойка консультанта в некоторых ВСП находится в глубине зала, что может препятствовать работе с клиентами. Администратора зачастую нет на месте, так как большая часть его работы направлена на помощь клиентам в использовании банкоматов и платежных терминалов, это происходит опять же по причине сложного интерфейса и обширного меню.

     Также к адаптированному методу систем 5S, «точно в срок» и принципам  организации непрерывного потока и  распределения объема работников между  сотрудниками можно отнести управление рабочим временем сотрудников.

     Данный  метод предполагает:

     - анализ загруженности окон в  определенные часы, и дни месяца  и в соответствии с этим  составление гибкого графика  работы операционных окон, для  предоставления услуг большему  числу клиентам, а также для  определения эффективной нагрузки  на одно операционное окно (максимальный количество клиентов/максимальное количество открытых окон);

     - информирование людей о пиковых  днях, то есть днях, в которые  работники ВСП больше всего  загружены.

     В этом блоке были разработаны задачи и соответствующие им принципы оптимизации, рассмотренные в таблице 2.5. 

Таблица 2.5 – Задачи и принципы управления временем*

Задачи	Принципы
Повышение эффективности работы	перераспределение режима работы в соответствии со спросом; сокращение времени простоя работников
Увеличение продаж	направление высвободившегося времени сотрудников на продажи
Повышение качества обслуживания клиентов	сокращение  времени пребывания в очереди; универсализация  окон

     *Источник: составлено автором на основе данных [9]. 

     Еще двумя принципами бережливого производства являются использование визуального контроля, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной и увидеть все своими глазами, чтобы разобраться в ситуации (генти генбуцу). В данном направлении в ПСС созданная система наставничества – руководители отделов обязаны выделять определенное количество времени в день для эффективной работы своих подчиненных. Это выражается в мониторинге и выявлении потребностей и проблем, которые возникают у сотрудников в процессе трудовой деятельности. Данное требование относится к Заместителям управляющих дополнительными офисами. Они в свою очередь уделяют время работе основных отделов в целом, взаимодействуя с их начальниками.

     Это достигается с применением таких  инструментов, как:

     - летучки;

     - доски визуализации и результативности.

     Летучки – ежедневные встречи по 5-10 минут  перед началом и после завершения рабочего дня для озвучивания  основных целей и промежуточных  результатов.

     Утром – постановка задач на день, создание позитивного настроения у сотрудников. Вечером – подведение итогов, обмен мнениями по результатам дня, определение номинантов (например «самый лучший сотрудник»).

     Для большей наглядности на каждой летучке  используются доски результативности и визуализации, на которых показан  план на день и ключевые показатели эффективности (КПЭ) для каждого работника. Это позволяет провести оценку индивидуальной результативности каждого работника как качественно, так и количественно.

     Также на основе бережливого производства в Сбербанке разработана система  вовлечения сотрудников в процесс преобразования и внесения собственных идей по улучшению банка – «Биржа идей».

     Благодаря данной системе каждый сотрудник  имеет возможность внести свое предложение  по решению определенной проблемы или  инновацию, оценивать идею других посредством доступа в систему через внутренний портал Сбербанка. В процессе оценки той или иной идеи сотрудниками ее рейтинг растет. В случае если рейтинг достаточно высок, то данная инновация передается на следующий этап, и попадает в поле зрения комиссии по инновациям, которая в свою очередь решает, внедрять данную идею или нет.  

     Все поступившие предложения подразделяются на рационализаторские и инновационные, поощряемые различными формами материальной и нематериальной мотивации (Таблица 2.6).

     В данной системе зарегистрировано 37%  от общей численности сотрудников, в базу уже внесено 29 500 предложений (7% из которых уже внедрено), в среднем каждое предложение читают 30 респондентов [5]. 

Таблица 2.6 – Классификация предложений*

Рационализаторские  предложения	Инновационные предложения
Обладают определенным эффектом от внедрения и направлены на решение конкретных задач, не требуют открытия проекта для реализации.	Экономически обоснованные предложения в области технологий, процессов, услуг кардинально меняющие орг. структуру и внедряемые только на проектной основе.
Система мотивации
Денежное  вознаграждение	Денежное вознаграждение
- 30 000 руб. по предложениям уровня ЦА/ТБ; - 50 000 руб. по предложениям уровня Сбербанка России.	10% от подтвержденного  годового экономического эффекта, но не более 350 000 руб. для предложений уровня Сбербанка / 200 000 руб. для предложений уровня ЦА/ТБ.
Нематериальные  формы поощрения
- вручение поощрительных призов; - публикация  информации на корпоративном  портале и/ или в газете Банка; - встреча  с руководителем банка; - занесение  благодарности в личное дело/ трудовую книжку сотрудника и  другие.

     *Источник: составлено на основе данных [5].

     Резюмируя все вышесказанное, можно сделать  вывод, что Производственная Система Сбербанка это комплексная система, основанная на принципах бережливого производства, включающая внедрение собственных адаптированных принципов и методов.

     Таким образом, в процессе реализации данного  подхода Сбербанк использовал следующие инструменты:

     - Оптимизация операционных процессов;

     - Механизмы управления пространством клиентского зала, операционной зоны, рабочего места сотрудника с использованием системы 5S;

     - Управление рабочим временем сотрудников;

     - Управление результативностью и мотивация;

     - Перевод клиентов в альтернативные каналы обслуживания.

     Следующим этапом исследования является анализ результатов внедрения ПСС в  розничном блоке Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанка России». 

2.3. Анализ результатов внедрения Производственной Системы Сбербанка на примере Тюменского ОСБ №29 Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанка России» 

     Для анализа результатов внедрения  ПСС было выбрано Тюменское отделение №29 (Таблица 2.7). 

Таблица 2.7 – Филиальная сеть Тюменского отделения №29

Обслуживание  физических лиц	Обслуживание юридических лиц
69 ВСП* (из них 42 ВСП расположены на территории города Тюмени, 1 ОПЕРО и 26 районных)	14 ВСП* (9 городских и 5 районных)
Начало  внедрения стандартов Производственной Системы Сбербанка

 

Продолжение таблицы 2.7.

с 31.08.2009	с 14.02.2010
Стандарты Производственной Системы Сбербанка  внедрены в 2 ТЕСТ-ВСП** и 34 ВСП ПСС***	Стандарты Производственной Системы Сбербанка внедрены в 1 ТЕСТ-ВСП** и 5 ВСП ПСС***

     Источник: составлено автором на основе данных [8].

     *ВСП  – внутренние структурные подразделения.

     **ТЕСТ-ВСП  – Специально выбранные ВСП,  прошедшие углубленную программу  развертывания и добившиеся успехов  в применении  методологию ПСС  в ВСП.

     *** ВСП ПСС – ВСП, в которых   внедряется методология ПСС при  поддержки ТЕСТ-ВСП. 

     При этом стоит отметить, в результате слияния в 2011 году, в состав Тюменского отделения включены отделения юга Тюменской области, а именно Омутинское, Тобольское, Ишимское и Заводоуковское ОСБ.

     Первым  в этап реализации производственной системы Сбербанка в Тюменском отделении  был включен Розничный блок:

• период развертывания  с 22.06.2009 по 28.08.2009 гг. Лин-лаборатория и 2 Тест-ВСП;
• 1 волна: с 31.08.2009 по 31.11.2009гг. 5 ВСП ПСС: №0029/0111; №0029/0114; №0029/0176; №0029/0178; №0029/056;
• 2 волна: с 21.12.2009 по 11.03.2010гг. 4 ВСП ПСС: №0029/0112; №0029/096; №0029/0174; №0029/094;
• 3 волна: с 15.02.2010 по 06.05.2010гг. 5 ВСП ПСС: №0029/0029 (ОПЕРО); №0029/0118; №0029/0155; №0029/0175; №0029/095;
• 4 волна: с 12.04.2010 по 01.07.2010гг. 7 ВСП ПСС: №0029/0102; №0029/0149; №0029/069; №0029/093; №0029/0119; №0029/026; №0029/083;
• 5 волна: с 07.06.2010 по 26.08.2010гг. 5 ВСП ПСС: №0029/0113; №0029/0170; №0029/053; №0029/074; №0029/091;
• 6 волна: с 02.08.2010 по 21.10.2010гг. 4 ВСП ПСС: №0029/0115; №0029/0172; №0029/087; №0029/088;
• 7 волна: с 27.09.2010 по 16.12.2010гг. 4 ВСП ПСС: №0029/0137; №0029/0173; №0029/0158; №0029/079.

     В 2010 году по плану развертывания программы  прошли все ВСП.

     Первыми критериями оценки результатов стали:

     - Количество ВСП;

     - Штатная численность;

     - Прибыль на одного сотрудника.

     Несмотря  на сокращение количества ВСП – на 25 шт. (Рисунок 2.4), и количества сотрудников – на 133 человека, темп роста прибыли на одного сотрудника в 2010 по сравнению с 2008 вырос на 1084,72%.

     Рисунок 2.4 – Количество ВСП, шт.*

     *Источник: составлено автором на основе [8]. 

     Рассмотрим, как изменилась штатная численность сотрудников Тюменского отделения №29 (Рисунок 2.5). 

     Рисунок 2.5 – Штатная численность, чел.*

     *Источник: составлено автором на основе [8]. 

     На  рисунке 2.6 видно, насколько увеличилась прибыль на одного сотрудника за период 2008-2011гг.

     Рисунок 2.6 – Прибыль на одного сотрудника, тыс. руб.*

     *Источник: составлено автором на основе [8]. 

     Далее оценим эффективность внедрения  инструментов ПСС.

     Оптимизация процессов один из наиболее важных инструментов (Рисунок 2.7).

     Рисунок 2.7 – Оптимизация процессов в ВСП ПСС, мин.*

     *Источник: составлено автором на основе [8]. 

     Таким образом, на 01.12.2010 в 1,5 раза оптимизированы процессы, по которым ВСП получает комиссионный доход и обеспечивает долгосрочное привлечение средств. Следовательно, целесообразно проанализировать сумму комиссии за расчетно-кассовое обслуживание (РКО) и сравнить ее с данными предыдущих лет (Рисунок 2.8).

     Рисунок 2.8 – Комиссия РКО физических лиц, тыс.руб.*

     *Источник: составлено автором на основе [8].