Отчет по преддипломной практике в Тюменском ОСБ №29 Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанка России»

2.1. История развития Бережливого производства в Западно-Сибирском банке ОАО «Сбербанк России» 

     Финансово-экономический кризис, пришедший в Россию в 2008 году, сильно отразился на результатах деятельности Сбербанка.

     Чистая прибыль Сбербанка в 2009 году сократилась на 73350 млн. руб. (Таблица 2.1). Рентабельность активов (ROAA) показывает, сколько прибыли приносит 1 рубль активов за год и в 2009 году данный показатель составил 0,4%, то есть один рубль активов принес в год 40 копеек прибыли, что значительно меньше по сравнению с 2008 годом, когда данный показатель был равен 1,7%. 

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности Сбербанка 2008-2011 гг.*

Показатель	Единица измерения	2008	2009	2010	2011
Чистая  прибыль	в млрд. руб	97,746	24,396	181,65	315,9
Активы	в млрд. руб	6736,5	7105,1	8628,5	10835
Рентабельность  активов (ROAA)	в %	1,7	0,4	2,3	3,2

     *Источник: составлено автором на основе [5]. 

     В то же время стоимость акций Сбербанка  также значительно снизилась. Акции  Сбербанка России котируются на российских биржевых площадках ММВБ и РТС  с 1996 г. В марте 2007 г. Банк разместил  дополнительный выпуск обыкновенных акций, в результате чего, уставный капитал увеличился на 12%, и было привлечено 230,2 млрд. рублей. Средний  дневной объем торгов акциями Сбербанка составляет 35% объема торгов на ММВБ [5].

     В настоящее время общее количество размещенных акций Сбербанка  России ОАО составляет:

- обыкновенных акций номиналом 3 руб. – 21 586 948 000 шт.

- привилегированных акций номиналом 3 руб. – 1 000 000 000 шт.

     Предельное  количество объявленных обыкновенных акций - 15 000 000 000 шт.

     С 3 квартала 2008 года наблюдается падение стоимости акций банка, которое продолжилось до 1 квартала 2009 года. В сумме стоимость снизилась на 53,61 рубля или на 72,12% (Рисунок 2.1).

     В сложившейся ситуации, руководству  Сбербанка необходимо было принимать  стратегические решения по выходу из кризиса. Существовала угроза потери значительного количества акционеров, падение доли рынка в виду оттока клиентов к конкурентам, показатели которых на рынке банковских услуг были более стабильны.

     Рисунок 2.1 - Стоимость акций Сбербанка в период с 2008-2012гг., руб.

     *Источник: составлено автором на основе [5]. 

     Для того чтобы увеличить прибыль  и стоимость акций, необходимо было сокращать издержки, повысить доверие  клиентов за счет повышения качества предоставляемых услуг.

     В связи с этим 21 октября 2008 года Наблюдательный совет Сбербанка России единогласно одобрил Стратегию развития Сбербанка до 2014 года.

     Цели  и задачи стратегии:

     1. Финансовые результаты:

     - увеличение объема чистой прибыли  в 2,5 – 3 раза по сравнению  с 2007 годом;

     - снижение отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на 5 процентных пунктов  до 40%;

     - рентабельность капитала (ROAE) не  ниже 20%;

     2. Положение на российском рынке:

     - укрепление основных позиций  на основных банковских рынках;

     - сохранений позиции на рынке  вкладов физических лиц;

     -  сохранений доли в активах  российской банковской системы  на уровне 25-30%.

     3. Операции на зарубежных рынках:

     - увеличение доли чистой прибыли,  обеспеченной международным бизнесом, до 5-7%;

     - увеличение присутствия на рынках  Китая и Индии в секторе обслуживания физических лиц;

     - целевая доля на приоритетных  рынках стран СНГ – не менее  5%.

     4. Качественные показатели развития:

     - лучшие в России навыки в  области клиентской работы, современная  система управления рисками;

     - корпоративная культура, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда; высокопрофессиональный, заинтересованный персонал;

      - узнаваемый «позитивный» бренд и высокая степень лояльности клиентов [9].

     При этом Сбербанк России видит в качестве своей основной стратегической цели сохранение инвестиционной привлекательности и вхождение в группу крупнейших банков мира по объему рыночной капитализации.

     Увеличение  рыночной капитализации будет связано  с экономическим эффектом, полученным в результате совершенствования, а при необходимости, перестройки внутренних процессов Банка, оптимизации системы корпоративного управления с учетом современных тенденций в национальной и мировой экономике.

     Для того чтобы добиться поставленных стратегических целей, руководством Сбербанка была выбрана современная технология менеджмента – Бережливое производство.

     В соответствии с этим были выделены основные направления преобразований, на которые нацелена деятельность банка (Таблица 2.2). 

Таблица 2.2 – Основные направления преобразований*

Направления	Характеристика
Лицом к клиенту - клиентоориентированная («сервисная»)  компания в сфере  финансов	- Максимизация  доходов от каждого клиента; - Качество  и глубина взаимоотношений с  клиентом, а также качество навыков  продаж и обслуживания как  важная часть конкурентного преимущества.
Промышленная  революция, для операционной эффективности, качества и управления рисками	- Максимальное  использование эффекта масштаба  банка;  - В ряде  случаев использование централизации  функций как инструмента повышения управляемости.

 

Продолжение таблицы 2.2

Производственная  система Сбербанка (ПСС) как идеология  управления	Создание во всех частях банка организации, способной  к постоянному совершенствованию, развитию и обновлению.
Инвестиции в человеческий капитал	- Улучшение  условий труда и мотивации  сотрудников банка; - Модернизация  системы обучения. - Планирование  карьеры, профессионального роста  и ротация сотрудников; - Изменение  системы мотивации.
Развитие международных операций	- Первые шаги  к тому, чтобы Сбербанк стал международным банком; - Повышения  значимости банка не только  с точки зрения размера, но  и степени участия в мировом  финансовом секторе.

     *Источник: [9] 

     Реализация  стратегии происходит в рамках 4-х  основных этапов, в ходе каждого  из которых задачи развития Банка осуществляются на основе комплексного подхода. Таким образом, реализация каждого из этапов будет заканчиваться переходом системы Сбербанка в новое «стабильное» состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка.

     Для каждого этапа преобразований сформирован  детальный план работ (временные  рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определены основные и промежуточные  целевые показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), оценено необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации учитываются при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваются при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.

     Наибольший  интерес в ходе изучения применяемых  преобразований представляет Производственная Система Сбербанка как идеология управления, так как она является важнейшим элементом стратегии развития Банка.

     Инструменты производственной системы Сбербанка  пронизывают всю деятельность банка  в целом, однако для наиболее детального анализа внедрения системы ПСС, целесообразно выделить конкретные задачи преобразования одного из направлений деятельности. 

     В данном исследовании таким направлением является блок предоставления розничных  услуг для физических лиц, на примере  розничных внутренних структурных  подразделений (ВСП), так как доля данного блока составляет 38%, в то время как доля обслуживания юридических лиц составляет 35% [9]. Рассмотрим его более подробно. 

2.2. Анализ Бережливого производства, применяемого в Западно-Сибирском банке ОАО «Сбербанке России» 

     Производственная  система Сбербанка является системой бережливого производства (lean production) адаптированной под деятельность данной организации. Сотрудники Сбербанка характеризуют философию lean, как производство с минимальными затратами всех ресурсов постоянно совершенствуемых товаров и услуг, ориентированных на потребности конкретного клиента. Кратко суть новой идеологии управления банком можно сформулировать так: «лучшие результаты меньшими усилиями».

     Руководство банка определяет ПСС как комплексную  систему взаимосвязанных банковских процессов и процедур, построенную на трех принципах:

     1. повышение качества обслуживания;

     2. увеличение продаж продуктов  и услуг банка;

     3. непрерывной оптимизации технологии.

     В увязке с этими принципами была сформулирована цель – обеспечение стабильной лидирующей позиции на рынке, также была сформулирована концепция ПСС (Рисунок 2.2). 

     

       
 

       
 
 
 
 

     Рисунок 2.2 – Концепция ПСС*

     *Источник: составлено автором на основе [9]. 

     Алгоритм  развертывания ПСС выглядит следующим  образом:

     1) Формирование команды – проводника  перемен;

     2) Получение необходимых знаний;

     3) Использование кризиса;

     4) Устранений причин неэффективности;

     5) Внедрение преобразований;

     6) Непрерывное улучшение – Кайдзен.

     Данный  алгоритм основан на технологии внедрения бережливого производства, предложенный Джеймсом Вумеком, однако специалистам Сбербанка необходимо было адаптировать данную систему под специфику банковской деятельности.

     Рассмотрим  подробнее каждый этап внедрения.

     1) Формирование команды – проводника перемен.

     Проводником перемен в Сбербанке России явился новый руководитель – Герман Греф, сменивший на этом посту Андрея Казьмина. Согласно концепции, руководство делит  банк на сотрудников ВСП и экспертов. Сотрудники, по их мнению, слишком близки к объекту оценки и поэтому привыкли к существующему положению вещей. Эксперты в свою очередь – это специалист Отделения Сберегательного Банка (ОСБ), хороший источник свежих идей в силу своей беспристрастности.

     2) Получение необходимых знаний.

     Источником  знаний явились специалисты компании Toyota, и приглашенные в качестве консультантов сотрудники компании McKinsey.

     Ими был сформулирован процесс обучения – как непрерывного процесса в масштабах банка (Рисунок 2.3).