Отчет по преддипломной практике в Тюменском ОСБ №29 Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанка России»

     3) Использование кризиса.

     Руководство банка характеризует кризисную ситуацию как:

     - невозможность продолжения функционирования  в рамках прежней модели;

     - неотлагательно требуется принятие  решений;

     - появляются шансы на обновление  и  укрепление позиций банка.

     На  момент обостряющегося экономического кризиса не было другого пути, как использовать лучшие мировые технологии менеджмента.

     

     

     

     

       
 

     Рисунок 2.3 – Процесс обучения*

     *Источник: составлено автором на основе данных [9]. 

     4) Устранение причин неэффективности.

     К причинам неэффективности специалисты банка относят:

     1. Негибкость – неспособность быстро  реагировать на спрос.

     Негибкость  можно разделить на два критерия: нагрузка работников ВСП и продукты (услуги) банка.

     Работники ВСП либо перегружены, что способствует скоплению очередей, недовольству клиентов и ошибкам, либо недогружены, что ведет к простоям, потерям времени и ошибкам.

     Говоря  о продуктах банка, можно сказать, что существующий на момент начала внедрения ассортимент не соответствовал потребностям клиентов, а разработка и внедрение нового продукта занимала много времени, что приводило к неактуальности предложения и  потере клиентов.

     Решением  стало – составление гибких графиков работы в зависимости от клиентского  потока в разное время дня, недели, месяца, сезона, а также с учетом выходных и праздничных дней. Повышение квалификации  операционно-кассовых работников, преобразование их в универсальных, то есть у клиентов отпала необходимость занимать очередь в несколько окон для осуществления разных операций, теперь необходимый перечень услуг можно получить в одном окне. Также сократилось количество действий необходимых для выполнения определенных операций (закрытие сберкнижки теперь производится в 5 действий вместо 20), это существенно сократило время пребывание клиентов в очереди.

     2. Непостоянство – отклонение от установленных стандартов.

     В ВСП существовали различия:

     - в качестве сервисного обслуживания;

     - в перечне предоставляемых клиентам  услуг;

     - в порядке осуществления операций.

     На  данный момент разработаны и внедрены стандарты сервиса, обязательные к применению всеми сотрудниками.

     3. Скрытые потери – использование  ресурсов сверх требуемых.

     К причинам неэффективности относятся:

     - интеллект (использование высококвалифицированных  кадров для технической работы  в ВСП);

     - движения (лишние перемещения сотрудников ВСП за документами или в поисках инструкций);

     - переделывание (исправление ошибок  в документах);

     - запасы (хранение бланков и канцтоваров  сверх необходимых);

      - перепроизводство (автоматический  перевыпуск банковской карты  без учета спроса клиента);

     - ожидание (ожидание клиента в  очереди для получения консультации);

     - транспортировка (пересылка отчетности  на бумажных носителях);

     - лишняя обработка (неоднократный  ввод реквизитов клиентов в  систему).

     Шаги  пять и шесть представленного  выше алгоритма предполагают непосредственную работу по внедрению разработанных продуктов и процессов с использованием инструментов и методов Производственной Системы Сбербанка.

     В основе предлагаемого для банков комплекса методик лежит понимание, что оригинальные методы бережливого производства имеют весьма ограниченную сферу применения в банковском деле. Например, процесс выдачи банком кредитных пластиковых карт можно рассматривать аналогично производственному процессу, но в целом банк - это, прежде всего организация сферы услуг. Иными словами Производственную Систему Сбербанка можно определить как - Бережливый сервис [9].

     При внедрении бережливого производства в банке, некоторые инструменты  могут быть заимствованы у организаций, успешно применивших данную систему  в производстве, однако существенную часть инструментов необходимо разработать самостоятельно.

     Во  многих принципиальных элементах ПСС  есть прямое соответствие с системой бережливого производства (Кайдзен, стандартизация, направленность на клиента, борьба с потерями).

     Во  многих «промышленных» областях банка (кредитная фабрика) возможно полное использование всех элементов.

     В других областях, особенно связанных  с обслуживанием и продажами  используется принцип, но он приобретает  несколько другую форму (например, универсальные окна и гибкий график = just in time), чтобы построить более широкую и всеобъемлющую систему, выходящую за рамки «производства» как такового.

     Раскроем  подробно сказанное выше.

       Первым принципом бережливого  производства, требующим адаптации,  стал принцип оптимизации процессов.

     В банке данный принцип применим в  операционно-кассовом блоке, так как  именно здесь происходит непосредственное взаимодействие с клиентами и  создается ценность.

     Таким образом, оптимизация процессов  включает:

     1. Составление пошагового описания процесса с его изображением в виде единой схемы. Разделение по составу участников, пошаговый хронометраж (количество времени, необходимого для выполнения каждого действия) с оценкой масштаба экономии;

     2. Определение потерь времени или  ресурсов, в первую очередь выявление действий не приносящих ценности, устранение которых не требует значительных материальных затрат или ИТ разработок);

     3. Разработка решений с использованием  различных способов: мозговой штурм,  подача инициатив, дерево решений и т.д.;

     4. Подсчет экономии времени и  ресурсов, пересмотр процесса, если  эффект не покрывает затрат, централизованное  внедрение процессов, постоянное  разъяснение сотрудникам изменений  в процессах.

     Таким образом, можно сформулировать задачи и принципы, по которым они реализовываются (Таблица 2.3). 

Таблица 2.3 – Задачи и принципы оптимизации процессов*

Задачи	Принципы
Обнаружение причин неэффективности	- Анализ причин неэффективности по каждому процессу; - Оценка со стороны; - Отказ от лишних действий.
Экономия ресурсов	- Рациональный подход к использованию; - Нацеленность процессов на удовлетворение потребностей клиентов.
Разработка  быстрореализуемых решений, не требующих  значительных инвестиций и ИТ разработок, но приносящих наибольший эффект	- Достижение конкретных измеримых результатов;  - Совершенствование отдельных действий на уровне ВСП, а процесса в целом – на уровне банка.

     *Источник: составлено автором на основе данных [9].  

     Таким образом, после проведения оптимизации  процессов в Сбербанке сократилось количество действий по многим процессам, что существенно сокращает время, необходимое на проведение операции, соответственно это сокращает время ожидания клиентов.

     В свою очередь инструменты и методы Сбербанка, направленные на сокращение ожидания клиентов в очереди можно определить как концепцию «точно в срок», то есть клиент, обращаясь в банк, получает необходимый ему перечень услуг точно в то время, в которое ему это необходимо.

     Такими  методами выступают:

     - программа кредитования «Кредитная  фабрика» -  благодаря ей процесс принятия решения о выдаче кредита максимально автоматизирован и занимает от нескольких часов до двух дней.

     - перевод клиентов в альтернативные  каналы обслуживания.

     Виды  альтернативных каналов:

     1. Банкомат;

     2. Устройство самообслуживания;

     3. Услуга «Электронная сберкасса»;

     4. Услуга «Мобильный банк по  вкладам»;

     5. Длительное поручение по вкладу  ф. 190 (клиент дает письменное поручение  банку о списании в счет  погашения кредитов, займов, коммунальных  услуг и т.д. без его непосредственного присутствия на определенную дату).

     Этот  метод призван наладить непрерывный  процесс обслуживания клиентов и  распределить объём работы между  сотрудниками и платежными терминалами. Устранить перегрузки людей и  оборудования.

     Однако  на практике перевод клиентов в альтернативные каналы обслуживания работает не в полном объеме:

     - количество платежных терминалов  и банкоматов не соответствует  клиентскому потоку в ВСП;

     - довольно сложный интерфейс, обширное  меню и страх допустить ошибку  при оплате отталкивает значительную часть клиентов (людей пенсионного возраста);

     - чеки банкоматов не имеют юридической  силы.

     Другим  методом бережливого производства является система 5S, описанная выше. В Сбербанке она была отчасти  адаптирована и направлена на:

     1. Оптимизация операционной зоны;

     2. Оптимизация клиентского потока;

     3. Оптимизация пространства клиентского  зала.

     Согласно  направлениям оптимизации пространства были разработаны задачи и принципы (Таблица 2.4). 

Таблица 2.4 – Задачи и принципы управления пространством*

Задачи	Принципы
Реорганизация клиентских залов, операционных зоны, рабочих мест	Комфортная  обстановка для клиентов; Удобство рабочих мест
Экономия  затрат, повышение производительности	Исключение  непроизводительных перемещений
Создание  нового положительного впечатления клиентов о Банке	Универсализация; единая очередь; достаточный уровень  конфиденциальности обслуживания

     *Источник: составлено автором на основе данных [9]. 

     В части оптимизации операционной зоны, руководству банка не пришлось разрабатывать собственные принципы, так как они уже были изложены (5S для офиса) и успешно применялись многими зарубежными компаниями.

     В части оптимизации клиентского  потока, адаптация бережливого производства предполагает:

     - повышение квалификации каждого  сотрудника операционно-кассового отдела, превращение их в универсальных работников, способных предоставить клиенту все виды банковских услуг, ему теперь не нужно переходить от одного окна к другому или выстаивать очередь в кассу. Также это повлияло на время пребывания клиента в очереди, в сторону понижения, то есть сократились перемещения клиентов по залу;

     - установка разграничителей очередей  для управления потоком клиентов;

     - размещение универсальных окон  в непосредственной близости  к кассиру для сокращения движений  сотрудников и клиентов;

     - введение должности администратора/консультанта  зала.

     Однако, на практике при создании единой очереди, в большинстве ВСП, клиенты незнакомые с нововведениями, не сразу понимают, как организованна очередь, это  вызывает путаницу и недовольство, если данный клиент прошел без очереди. Это происходит по причине не наглядного размещения указателей.