Отчет по практике в гостиничном комплексе в Москве

Для исследования конкуренции на выделенном географическом рынке Москвы определим, какие именно гостиницы-конкуренты в наибольшей степени препятствуют реализации целей гостиницы «Центр здоровья». Анализ на основе информационной базы можно считать полным, системным и трудоемким. При этом рынок, состоящий из всех возможных конкурентов, является наиболее релевантным, так как включает:

реальных  конкурентов, производящих данные услуги;

потенциальных конкурентов.

Для нашей гостиницы приоритетным направлением является рынок гостиничных и ресторанных услуг, поэтому в качестве основных конкурентов для него являются:

гостиница «Салют».

гостиница «ИнСПУТНИК».

гостиница «Дом туриста».

гостиница «Паллада»

гостиница «СПУТНИК»

гостиница «Измайлово»

гостиница «Рус-отель»

 

В качестве критериев ранжирования целесообразно  использовать следующие рыночные характеристики: рыночную долю, объем реализации услуг. Знание целей и намерений конкурентов  позволяет определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, а также предвидеть возможные  действия по изменению существующей расстановки сил.

Показатели  гостиничных предприятий приведены в табл. 2.1.

Полученные  данные можно использовать для определения  структуры рынка и уровня конкуренции  на рынке гостиничных и ресторанных  услуг. Для их вычисления необходимо абсолютные значения гостиничных услуг, приведенные в таблице 2.1, перевести  в относительные объемы – для  вычисления индексов необходимы доли, занимаемые каждой гостиницей на рынке  услуг.

 

 

Глава 3. Разработка элементов программы  маркетинговой стратегии на предприятии ФГУП МЗСС санаторий – профилакторий в долгосрочном периоде

 

3.1 Предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия

Для гостиницы  оценку возможностей конкурентов целесообразно  осуществлять в следующей последовательности:

♦ выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;

♦ построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;

♦ определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии предприятия.

Для обеспечения  четкости анализа следует ограничиваться шестью — восемью ключевыми факторами  успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производства) или относиться к общим принципам  работы (например, способность быстрого реагирования на потребности клиентов, внедрение нововведений). Поскольку  эти факторы наиболее значимы  для достижения успеха, их обязательно  следует использовать при сравнении  предприятия с конкурентами.

Всем  участвующим в сравнении предприятиям по каждому из факторов успеха приписывается  определенное количество баллов С использованием механизма ранжирования. Это может  быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются в пределах от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»). В результате получается набор профилей возможностей предприятий. Пример приведен на рис. 2.1 — оцениваемое предприятие  сравнивается с двумя конкурентами по шести ключевым факторам успеха. При этом конкурент А оказывается  относительно более сильным по уровню осведомленности о нем со стороны потребителей и организации сбыта, но слабее в отношении качества продуктов. Конкурент Б сильнее в отношении организации сбыта, однако слабее в плане способности к инновациям, финансовой устойчивости и квалификации персонала.

К числу  изучаемых вопросов относится также  вероятная реакция конкурентов  на изменение рыночной ситуации. Ее оценка требует понимания целей  конкурентов и применяемых ими  стратегий, их действий в прошлом. На характер ответной реакции в конкурентной борьбе влияют также личные качества руководителей, история и традиции конкурирующих предприятий.

                                        Рис. 2.1. Конкурентные профили

 

Удобным инструментом сравнения конкурентных профилей предприятий является также  построение многоугольников конкурентоспособности.

На некоторых  рынках иногда по нескольку лет сохраняется  относительная конкурентная стабильность — серьезные взаимные стратегические вызовы «старожилов» крайне редки. Это  может привести к появлению самодовольства, при котором реакция на новые  конкурентные вызовы оказывается замедленной. Например, новшество, обещающее Достижение особой потребительской ценности, может  быть воспринято как простая и  не заслуживающая серьезного внимания причуда.

Еще одна ситуация, в которой реакция конкурентов  маловероятна, встречается, когда использовавшаяся ими ранее стратегия привела  к сужению спектра возможных  ответных мер. Некоторые конкуренты в силу сложившихся традиций или  представлений об относительной  эффективности маркетинговых; инструментов могут избирательно реагировать  на определенные конкурентные ходы, оставляя без внимания другие. Например, увеличение затрат на стимулирование сбыта может  вызвать ответные шаги, в то время  как рост рекламы (в определенных границах) останется без внимания.

Рис. 2.2. Многоугольник конкурентоспособности

 

Другая  причина избирательной реакции  — раз личная степень видимости  маркетинговых действий. Так, предоставление дополнительных скидок клиентам может  быть хороша заметно, в то время как, например, повышение квалификации персонала  может оказаться значительно  менее различимым.

И, наконец, бывают конкуренты, реакция которых  совершенно непредсказуема. В одних  случаях она есть, в других —  отсутствует, Одни действия соперников вызывают их агрессивную реакцию, реакция  на другие оказывается вялой. Факторы, адекватно объясняющиё такие  различия, отсутствуют, создается впечатление, что это не более чем каприз менеджеров. Комплексный маркетинговый  анализ конкурентов позволяет также выявить и перенять у них передовые методы управления производством и сбытом продуктов с использованием приемов бенчмаркинга. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации — количественной и качественной.

Количественная  информация является объективной, отражает фактические данные о следующих аспектах деятельности конкурентов: организационно-правовая форма; численность персонала; активы; доступ к другим источникам средств; производственные мощности (например, количество номеров) и эффективность их использования (к примеру, уровень загрузки гостиницы); объемы продаж; доля рынка; рентабельность; наличие и размеры филиальной сети; другие количественные данные (например, гостиничные тарифы, расходы на рекламу и т.д.).

Качественная  информация представляет собой область субъективных оценок, так как включает неформализуемые параметры, такие как репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота трудовых конфликтов; приоритеты на рынке; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой политики; работа в области внедрения на рынок новых продуктов; ценовая политика; сбытовая политика; коммуникационная политика; организация маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания клиентов; приверженность клиентов; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно  получить, используя специальные  таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ подобных материалов позволяет правильно  и своевременно реагировать на смену  основных конкурентов и проявление специфических особенностей стратегии  конкурентов. Он выявляет:

сильные и слабые места в деятельности конкурентов;

предпочтения  конкурентов;

примерное время ожидания реакции конкурентов;

барьеры для выхода на рынок;

перспективы участия в конкурентной борьбе.

Информация  о конкурентах, сгруппированная  по определенным показателям, дает возможность  построить конкурентную карту рынка. Гостиница «Центр здоровья» взаимодействует с тремя типами рынков, ее потенциал рассматривается на основе оценок ее способностей на этих рынках. На основе анализа матрицы выделяются составляющие, имеющие низкие оценки, разрабатываются стратегические меры по повышению стратегического потенциала. Необходимо вычислить математическое ожидание и дисперсию. Выделяем правую и левую зону. На левую зону должны быть направлены все изменения.

В качестве примера причинно-следственной связи  в составе целей в разрезе  установленных проекций можно привести схему по гостиничному предприятию (рис. 2.3.).

 

 

 

Рис. 2.3. Причинно-следственные связи в составе целей гостиничного предприятия

 

Обеспечение причинно-следственных связей происходит на основе цепочки ценности (методика М. Портера), поскольку деятельность любого гостиничного предприятия должна рассматриваться как часть общей  цепочки видов экономической  деятельности, создающей ценность. Очевидно, для каждой гостиницы общая  цепочка ценностей уникальна.

Разработчики  методики сбалансированных показателей  Каплан и Нортон определили пять ключевых принципов построения сбалансированной системы показателей¹:

осуществление руководства изменениями топ-менеджментом;

превращение стратегии в непрерывный процесс;

вовлечение  каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные функциональные обязанности;

реорганизация организации для реализации стратегии;

доведение стратегии до каждого члена команды

Как следует  из этих принципов, большая их часть  касается человеческого фактора. Следовательно, основным условием успешности внедрения  системы сбалансированных показателей  является вовлечение всего персонала  в преобразования, наличие их мотивации  на достижение результата, инициирование  и поддержка всех преобразований руководством предприятия.

Перспектива использования BSC HR-практиками (специалистами  в области управления человеческими  ресурсами) заключается в том, что  система выступает в роли инструмента, объединяющего действия HR с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели. В практике управления персоналом встречаются различные  модели, например, можно привести модель HR BSC, содержащую в отличие от классической модели BSC пять основных перспектив: обучение и развитие, удовлетворенность сотрудников, внутренние процессы, результаты работы, удовлетворенность клиентов/инвесторов. Связующим звеном между пятью перспективами в HR BSC служит причинно-следственная связь (табл. 2.5).

 

                                 Таблица 2.5. Модель HR BSC

Перспективы	HR BSC задачи
Обучение и развитие	Компетенции и навыки, которые необходимо приобретать, развивать и поддерживать, которые...
Удовлетворенность сотрудников	Позволят нам разработать модель организационной культуры, которая  будет мотивировать на...
Внутренние процессы	Создание новых продуктов и  услуг, которые...
Результаты работы	Увеличат стоимость...
Удовлетворенность клиентов/инвесторов	В глазах наших потребителей и инвесторов

 

Перспективу обучения и развития, являющуюся ключевой компетенцией HR, можно рассматривать  как составляющую отдельного направления  стратегии. Поэтому задачи, поставленные для четырех других перспектив, определяются исходя из тех навыков и компетенций, которыми обладают наши сотрудники.

Анализ  показывает, что BSC позволяет HR практикам:

устранить разрыв между разработкой стратегии  и ее реализацией;

оперативно  реагировать на изменения окружающей среды;

оценить существующую стратегию 

Важным  этапом разработки техники формирования мотивационных установок персонала  на достижение стратегических целей  конкретного гостиничного предприятия  является определение значимых компетенций  сотрудников как входящих в проектную  команду, так и всех остальных  сотрудников гостиницы. Обычно под  компетенциями понимается комплекс сформированных в процессе образования  или в результате накопленного практического  опыта возможностей эффективного поведения  в определенных жизненных ситуациях  и в профессиональной деятельности.

Другой  важный момент компетентностного подхода  состоит в том, что на определенном этапе своего развития гостиница  испытывает потребность в людях  разных типов. Если принять в качестве основы классификацию, разработанную  в Бостонской портфельной матрице (матрица BKG), то на этапе «звезды» когда  бизнес активно растет, развивается, расширяется требует постоянных вложений и новых подходов, нужны  люди креативные, инициативные, умеющие  быстро принимать нестандартные  решения. Именно такие требования предъявлялись  к сотрудникам менеджерами управляющими «Центром здоровья». На этапе «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и нуждается, в первую очередь, в поддержании и системном подходе, требуются люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.