Отчет по практике в гостиничном комплексе в Москве

♦ уровень  материально-технического снабжения  и финансово-кредитных ресурсов;

♦ положение предприятия по отношению к конкурентам;

♦ коммуникации с внешней средой;

♦ репутация (имидж) предприятия и его продуктов;

♦ уровень заинтересованности сотрудников в успешной деятельности предприятия;

♦ мотивация сотрудников, полнота использования их способностей и т.д.

Задача  анализа внутренней среды заключается  в изучении факторов, влияющих на деятельность предприятия и определяющих его  потенциал. Для этого в центре внимания должны быть следующие основные факторы [16, С. 89].

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, методы и порядок принятия основных решений, система контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, коммуникационные процессы, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Производство: производственные подразделения (количество, специализация, мощности), объем оказываемых услуг при данном состоянии собственной или арендованной производственной базы, тип применяемой технологии, организация обслуживания клиентов, контроль качества, состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг. Важное место занимает также оценка степени использования производственных мощностей. Так, важнейшим показателем, характеризующим деятельность гостиницы, является коэффициент использования номерного фонда, или коэффициент загрузки, который рассчитывается делением количества оплаченных место-дней на пропускную способность гостиницы. Загрузка ресторана (оборачиваемость мест) определяется как отношение числа проданных мест к вместимости ресторана и показывает, сколько раз было продано каждое место в ресторане [7, С. 89].

Маркетинг: применяемые стратегии, рынки (емкость, доля, конкуренты), потребители, имидж предприятия, товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика, состояние и организация информационного обеспечения, маркетинг взаимоотношений, внутренний маркетинг. Одним из важных современных направлений анализа является бенчмаркинг (англ. benchmarking) — способ оценки предприятием своей маркетинговой деятельности в сравнении с первоклассными предприятиями, принимаемыми за эталон.

Финансово-экономический потенциал: активы предприятия, доля собственного и заемного капитала, кредитные возможности, ликвидность и скорость оборота капитала, планирование финансов, валовой доход, прибыль и ее использование. Важнейшим показателем, характеризующим результаты деятельности предприятия, является рентабельность. Она рассчитывается как отношение прибыли (как балансовой, так и чистой) к одному из показателей (объему продаж, валовому доходу, издержкам производства и обращения, стоимости основных фондов и т.д.). Для реального или потенциального собственника предприятия индустрии гостеприимства важным является отношение полученной прибыли (как правило, в расчет принимается чистая прибыль) к затраченному капиталу, характеризующее рентабельность капитала. Дело в том, что для собственника капитала главным является получение не просто прибыли, а определенной массы прибыли на вложенный капитал. Результаты финансовой деятельности различных подразделений гостиницы (продажи номерного фонда, продажи предприятий питания, продажи дополнительных услуг) обычно представляются в виде круговой диаграммы, показывающей доли различных подразделений в общих финансово-экономических показателях.

Персонал: состав и структура квалификации, уровень мастерства и профессионализма, политика формирования кадров (планирование, отбор и наем, высвобождение, текучесть и т.п.), развитие персонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка, организация продвижения по службе), организация труда и его стимулирование, сохранение и поддержание отношений между сотрудниками и т.д.

Внутренняя  среда определяет возможности эффективного функционирования предприятия. Но она  может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий  комплексного использования концепции  маркетинга. Если, например, действия различных  служб и персонала гостиницы  не объединены единой маркетинговой  стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинговой деятельности предприятия. Подобной ситуации можно избежать путем повышения культуры предприятия, которая в процессе маркетинговых исследований должна подвергаться самому серьезному анализу.

Внешняя среда — совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение (макросреда) создает  общие условия функционирования предприятия. Образуют ее силы и факторы, оказывающие глобальное воздействие  на рынок в целом и, значит, на каждый его субъект в отдельности. В большинстве случаев факторы  макросреды не носят специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако каждое из них испытывает на себе ее влияние  и не может управлять ею. К макросреде можно только приспособиться. Каждое предприятие самостоятельно решает проблему адаптации, пытаясь усилить  ее позитивное воздействие и нейтрализовать или, по крайней мере, хотя бы уменьшить  последствия негативного влияния. Но для того чтобы создать барьеры  на пути сил и неблагоприятных  факторов макросреды, необходимо выявить  и проанализировать механизм и возможные  последствия их воздействия.

Изучение  макросреды предполагает необходимость  анализа формирующих ее факторов: демографических, экономических, природных, социально-культурных, научно-технических, политико-правовых.

Учет  сложности и динамизма внешней  маркетинговой среды позволяет  выявить четыре типа ситуаций (рис. 1.3), каждому из которых соответствует  определенный характер маркетинговой  деятельности.

 

Рис. 1.3. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

 

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис.), является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов» и предприятие может успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуация умеренной неопределенности (квадрант 2) является уже более напряженной. Высокая степень сложности внешней среды вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие к большей избирательности в действиях. Однако внешняя среда достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных изменений. Ситуация умеренно высокой неопределенности (квадрант 3) требует от предприятия достаточной гибкости. Ситуация высокой неопределенности (квадрант 4) — самая неблагоприятная: внешняя среда сложна и полна динамизма.

Каждый  тип ситуаций требует своего специфического подхода к организации маркетинговой  деятельности. Эффективное взаимодействие предприятия с внешним окружением требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня маркетинговой  подготовки, аналитических способностей и интуиции. Экспертные оценки свидетельствуют, что только 20 % факторов в бизнесе  поддаются контролю со стороны предприятия, остальные 80 % — неконтролируемые. Среди  последних в основном составляющие внешней маркетинговой среды.

Исследование  среды маркетинга позволяет исходя из условий, в которых предприятие  функционирует, выявить его рыночные возможности, т.е. открывающиеся перед ним направления деятельности. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия. Другая, наоборот, создает для него дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности необходимо уметь предвидеть как потенциальные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на таящихся в ней возможностях и угрозах [9, С. 23] .

Однако  можно знать об угрозе, но не иметь  возможности противостоять ей; можно  располагать информацией об открывающихся  возможностях, но не обладать потенциалом  для их реализации. Именно поэтому  в процессе маркетинговых исследований сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия изучаются в такой же мере, как возможности и угрозы.

Американские  исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный  перечень характеристик среды предприятия, составляющих его сильные и слабые стороны и возможности, а также  угрозы для него, содержащиеся во внешней среде [8, С. 13].

Сильные стороны:

♦ наличие необходимых финансовых ресурсов;

♦ статус признанного лидера рынка;

♦ высокая репутация у клиентов;

♦ защищенность от сильного давления конкурентов;

♦ полноценное использование производственного потенциала;

♦ достаточный инновационный потенциал;

♦ наличие преимущества по издержкам;

♦ высокий уровень маркетинговой деятельности;

♦ надежный профессиональный менеджмент и т.д. Слабые стороны, отсутствие четкой стратегии;

♦ недостаточный  финансовый потенциал; слабое представление  о ситуации на рынке; незащищенность от конкурентного давления;

♦ наличие внутренних производственных проблем;

♦ отставание в области исследований и разработок, в обновлении продуктов;

♦ слишком  узкая продуктовая линия;

♦ неблагоприятный  или недостаточно сформировавшийся имидж;

♦ высокая  по отношению к конкурентам удельная себестоимость;

♦ неудовлетворительно  организованный сбыт; наличие проблем  в менеджменте и т.д.

Возможности:

♦ перспективы  выхода на новые рынки или сегменты рынка; расширение продуктовой линии  с целью более полного удовлетворения потребностей клиентов;

♦ рост емкости рынка;

♦ уменьшение барьеров на рынках;

♦ появление новых технологий;

♦ возможности стимулирования спроса и т.д. Угрозы:

♦ появление на рынке новых конкурентов;

♦ рост продаж продуктов-заменителей;

♦ снижение темпов роста рынка;

♦ спад в экономике;

♦ неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

♦ изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

♦ неблагоприятные демографические изменения;

♦ усиление давления со стороны потребителей и поставщиков;

♦ неблагоприятная политика государства;

♦ протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств для защиты собственных производителей и т.д.

Предприятие может дополнить каждый из представленных списков элементами внешней и  внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой оно оказалось [10, С. 96].

Приведем  пример перечня характеристик внешней  и внутренней среды гостиничного предприятия.

Возможности

 Рост емкости рынка

Перспективы выхода на новые сегменты рынка

Благодушие  и успокоенность существующих конкурентов

Угрозы

Неблагоприятные демографические изменения

Вероятность появления нового конкурента

Изменение потребностей и вкусов клиентов

Сильные стороны

Уникальность  предлагаемых продуктов

Приверженность  постоянных клиентов

Благоприятный имидж предприятия

Слабые стороны

Непродуманность рекламной кампании

Инертность  в разработке новых продуктов

Недостаточный контроль качества обслуживания

После составления  конкретного списка слабых и сильных  сторон, а также возможностей и  угроз, необходимо установить взаимосвязь  между ними. Это позволит выделить маркетинговые, возможности предприятия.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества — материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему добиваться успеха в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы — это физические и финансовые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д.[4, С. 89].

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабости, возможности, угрозы), предполагающего использование различных способов представления информации, в том числе в виде матриц (рис. 1.4).

 

Рис.1. 4. Матрица SWOT

 

Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и  возможности); СЛУ (слабость и угрозы). Необходимо рассмотреть все эти  комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при определении  маркетинговых возможностей предприятия.

Наиболее  благоприятные маркетинговые возможности  открывает поле СИВ, позволяющее  использовать сильные стороны предприятия  для того, чтобы получить соответствующую  отдачу от возможностей, появившихся  во внешней среде. Поле СЛВ позволяет  за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия  слабости. Возможность использования  сильных сторон предприятия для  устранения угроз предполагает поле СИУ. Наибольшую опасность представляет попадание в поле СЛУ, где слабые позиции предприятия не позволяют ему воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

Используя матрицу SWOT, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, а предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу [11, С. 2.].

Для успешного  применения SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них.

Для оценки возможностей применяется их позиционирование (рис. 1.5).