Основы анализа деятельности автотранспортного предприятия ООО «АТП»

- общехозяйственные расходы  должны быть существенно уменьшены  (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и  т.д.);  

- перезаключить договора, определяющие задолженность в  твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору что, если только задолженность не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, что может означать для них возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще.

Метод 8 - Методы увеличения реализации работ, услуг:

- провести ограниченные  маркетинговые исследования на  ежедневной/еженедельной основе. Например, провести наблюдения за ценами  в соседних регионах, провести  пробные ограниченные работы  со скидками, провести анализ официальной/отраслевой статистической информации, и т.д.;

- переоценить факторы  потребительского спроса, такие  как потребительские свойства/приоритет  при приобретении, цена, качество, сезонные  факторы и т.д.

- определить работы  и услуги, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и сконцентрироваться на них;

- определить области  профессионального знания, проанализировать  конкурентные преимущества и  разработать пути извлечения  выгоды из них.

- проанализировать цены и объемы реализуемых услуг, выполненных работ, найти наиболее разумный компромисс, который поможет увеличить поступление дополнительных денежных средств, несмотря на снижение объемов продаж (путем увеличения цены).

 

 

3.2. Перспективы развития автотранспортного предприятия. Принципы бережливого производства на предприятии

 

Проблемы и затруднения, возникающие в финансовом состоянии  организации, в конечном итоге имеют  три основных проявления. Их можно  сформулировать как:

- Дефицит денежных  средств; низкая платежеспособность.

Экономическая суть проблемы состоит в том, что у компании в ближайшее время может не хватить или уже не хватает  средств для своевременного погашения  обязательств.

Недостаточная отдача на вложенный в предприятие капитал (недостаточное удовлетворение интересов собственника; низкая рентабельность).

О недостаточной отдаче на вложенный в предприятие капитал  свидетельствуют низкие показатели рентабельности. При этом наибольший интерес проявляется к рентабельности собственного капитала как индикатору удовлетворения интересов собственников организации.

- Низкая финансовая  устойчивость.

На практике низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении обязательств в будущем, иными словами - зависимостью компании от кредиторов, потерей самостоятельности. Можно выделить две глобальных причины проблем и затруднений, возникающих в финансовом состоянии предприятия. Эти причины можно сформулировать как:

- отсутствие потенциальных  возможностей сохранять приемлемый  уровень финансового состояния (или низкие объемы получаемой прибыли).

- нерациональное управление  результатами деятельности (нерациональное  управление финансами).

Проблемы с платежеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью  имеют единые корни: либо компания имеет  недостаточные результаты деятельности для сохранения приемлемого финансового положения либо компания не рационально распоряжается результатами деятельности.

Систематизируя информацию о деятельности общества, составим SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в пределах которой функционирует предприятие (Приложение 12).

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ООО «АТП» можно оценить как рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей. Необходимо отметить, что для успешного анализа факторов деятельности предприятия методом SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их с точки влияния и важности на стратегию управления предприятия.

Возможности в поле СМ, НУ и НМ имеют незначительное влияние. Использование возможностей, попавших на остальные поля, предполагается при наличии у предприятия достаточных ресурсов (Приложение 13).

Так, на анализируемое  общество наибольшее влияние окажут следующие внешние факторы:

- диверсификация выпускаемой  продукции, работ, услуг;

- рост спроса;

- государственная поддержка  отрасли.

Схожая матрица составляется и для оценки угроз (Приложение 14).

Сверху по горизонтали  располагаются возможные последствия  для организации угрозы внешней  среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, легкие ушибы). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

Угрозы, попадающие в  поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую  опасность для предприятия и  требуют немедленного и обязательного  устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ООО «АТП» такими внешними рисками являются:

- высокая активность  конкурентов;

- повышение требований  покупателей к качеству продукции,  работ, услуг.

Угрозы в полях HP, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ООО «АТП», мы установили линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения.

В рамках данного анализа  каждому полю соответствуют определенная стратегия управления обществом  и ряд экономических методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ООО «АТП» можно оценить как рискованное, а при низкой вероятности осуществления возможностей и достаточно высокой вероятности реализации угроз внешней среды – приближающееся к проблемному.

Процедура ранжирования внешних факторов показала, что наиболее значимыми и вероятными оказались возможность диверсификации выпускаемой продукции, работ, услуг, рост спроса и государственной поддержки отрасли, Построение матрицы угроз выявило следующее;

- к тяжелому состоянию  общество может привести повышение  цен на энергоресурсы, а также высокие затраты по содержанию объектов непроизводственной сферы;

- к критическому состоянию  приведет повышение требований  покупателей к качеству продукции,  работ, услуг, а следовательно,  последующая неконкурентоспособность  общества;

- высокая активность конкурентов грозит возможным разрушением предприятия.

Таким образом, проанализировав  возможности ООО «АТП», его слабые и сильные стороны, рассмотрев угрозы, исходящие из внешней среды и принимая принципы выработки стратегии управления в рамках SWQT-анализа, мы имеем возможность определить экономический, механизм управления предприятием, опираясь на общую стратегию и цели общества. Конкретными методами по реализации установленной стратегии управления обществом являются:

- создание новых направлений деятельности, таких как "экскурсионные туры";

- снижение кооперационных  рисков при сотрудничестве с  постоянным кругом поставщиков,  заключение долгосрочных договоров;

- привлечение дополнительных  финансовых ресурсов путем заключения  договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции, работ, услуг.

Однако при применении SWOT-анализа существует риск, как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Выделяют следующие "узкие места" рассматриваемого метода:

- недостаточность и  ограничения в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);

- субъективность экспертной  оценки внешних и внутренних  факторов.

 

3.3. Финансовое оздоровление автотранспортного предприятия

 

Финансовое оздоровление предприятия представляет собой описание различных стратегий финансового оздоровления. Он позволяет определить основные направления работ и их ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такие планы служат ориентирами при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий – основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т.д.

Вследствие вышеуказанных  фактов автор разработал стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый этап. Оперативное  антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе – устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов:

- снижения платежеспособности;

- низкого уровня или  отсутствия самофинансирования;

- спада или стагнации  производства;

- роста расходов и  снижения выручки по основным  видам деятельности.

В рамках первого этапа  антикризисного управления ООО «АТП» следует осуществить следующие меры:

- разделение длительного  производственного цикла на менее  продолжительные периоды с целью  регулирования уровня незавершенного  производства;

- снижение кооперационных  рисков при сотрудничестве с  постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;

- проведение тендеров  на поставку основных комплектующих  изделий и материалов.

Второй этап. Текущее антикризисное управление.

Эффектом внедрения  экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

Экономический механизм реализации второго этапа для ООО «АТП» состоит в следующем:

- снижении конечной  себестоимости продукции, работ,  услуг за счет отраслевой локализации  отдельных специализированных производств  общества;

- сокращении расходов  на содержание непроизводственной  сферы;

- перезаключении договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;

- тесной работе с  потенциальными заказчиками автобусов  для максимально точного определения  уровня технических и эстетических  требований к продукции, работам, услугам;

- предложении дополнительного  гарантийного и послегарантийного  сервиса выпускаемой продукции,  работ, услуг в конкурентной  борьбе;

- активной маркетинговой  политике и расширении рынков  сбыта.

Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.

Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение трех-пяти лет и направлена на рост эффективности производства, а также повышение конкурентоспособности  предприятия и капитализации  бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

Среднесрочными методами антикризисного управления для общества могут стать следующие:

- реструктуризация деятельности  общества в рамках интеграции  предприятий автотранспортного  комплекса и создания ОАО "Объединенная  автотранспортная корпорация";

- увеличение объема  производства основного вида  продукции, работ, услуг и расширение ассортимента выпускаемой продукции, работ, услуг;

- выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.

Следует отметить, что все вышеперечисленное возможно только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами. Кроме того, эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией.

Ни для кого не секрет, что двигатель торговли – реклама. Учитывая то, с какими оборотами  развивается в нашей стране малый  бизнес, желающих разместить рекламу  своих услуг становится все больше и больше. Поэтому не менее эффективным решением для транспортного предприятия будет размещение рекламы, как на бортах, так и в салонах своих автобусов.