Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Мая 2013 в 14:06, курсовая работа
Цель курсовой работы – оценить конкурентоспособности услуг автокомплекса.
Выполнение указанной цели потребовало решения следующих задач:
- изучить теоретические основы конкурентоспособности услуг;
- оценить конкурентоспособность услуг ОАО ТК Центр;
- выявить слабые стороны конкурентоспособности услуг ОАО ТК Центр;
- предложить мероприятия по повышению конкурентоспособности услуг ОАО ТК Центр.
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятий 5
1.1 Экономическая сущность конкурентоспособности предприятий 5
1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия 9
Глава 2. Методический инструментарий оценки конкурентоспособности услуг 14
2.1 Методы исследования конкурентоспособности организации 14
2.2 Методики оценки конкурентоспособности услуг 17
Глава 3. Оценка конкурентоспособности услуг ОАО ТК Центр 28
3.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО ТК Центр 28
3.2 Анализ внешней среды ОАО ТК Центр 32
3.3 Анализ внутренней среды и оценка конкурентоспособности услуг ОАО ТК Центр 41
Заключение 48
Список использованной литературы 51
Приложение 55
Рассмотрев слабые и сильные стороны предприятия, а также угрозы и возможности для организации, можно сделать вывод, что при компенсации срабатывания возможных угроз при помощи сильных сторон организации, а также при наиболее выгодном использовании имеющихся возможностей, стратегические задачи предприятия могут быть выполнены не ниже 80% от общего объема. При этом, результаты анализа могут быть использованы при качественном скользящем планировании деятельности предприятия по достижению главных финансовых и маркетинговых показателей. Также качественно может быть проведено планирование по развитию профессионального персонала компании.
У предприятия есть возможность расширить свою деятельность (за счет выхода на новые рынки), для этого необходимо пользоваться сильными сторонами и устранять слабые, а также внимательно следить за изменениями внешней среды.
Компания усовершенствовала систему оплаты, так же для постоянных клиентов использует бонусы, что является несомненным плюсом, так как потребители любят подобные системы и весьма активно ими пользуются.
Компания стабильна
в финансовом плане, что позволяет
ей не беспокоиться и сосредоточить
свое внимание на поиске решений усиления
слабых позиций – в частности
– повышении
Благодаря финансовой устойчивости
предприятия может при
Хорошая мотивация персонала и атмосфера в коллективе, способствует лучшему достижению целей и стратегий организации.
Очень важно для отлаженной работы производства иметь надежных поставщиков, которые имеются у данной фирмы.
Таким образом, в целом конкурентная позиция отрасли в компании сильна. Компания обладает рядом преимуществ на рынке, является одним из лидеров. Основная угроза состоит в вероятности усиления позиций отдельных конкурентов и возможном увеличении их количества. ОАО ТК Центр обладает успешным опытом в области предоставления услуг автокомплексов. Предприятие финансово устойчиво, не остается безразличным к качеству продукции, проводит маркетинговый анализ потребителей, для того чтобы изучить пожелания к фирме. Предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих конкурентных позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Осуществить данные направления компании под силу за счет повышения конкурентоспособности наиболее слабого направления – сети АЗС.
Таким образом, автотранспортная компания ОАО ТК Центр предлагает своим клиентам широкий спектр качественных услуг по перевозки грузов, мойке автомобилей и заправке автомобилей топливом.
В ходе оценки конкурентоспособности услуг ООО ТК Центр было установлено, что основные усилия в целью ее повышения следует направить на модернизацию сети АЗС. При этом важно учесть, что качество бензина, реализуемого посредством АЗС Центр не уступает качеству топлива конкурентов (причем даже крупных нефтяных компаний), а снижение цены реализации нерационально, так как рентабельности автозаправочной деятельности не высока и имеет тенденцию к снижению.
Использование столь
популярного сегодня
По сути решение сводится к реализации проекта построения на территории каждой АЗС небольшого магазина площадью около 60 кв.м., для которого должен быть определен круглосуточный режим работы. Отметим, что дано решение активно реализуется сегодня на автозаправочных станциях крупных нефтяных компаний – Газпромнефть, Роснефть, Лукойл.
Основная задача проекта
повышения
Для ОАО ТК Центр – предлагаемые проект – это способ не отстать от конкурентов в организации сервиса АЗС, который помимо повышения конкурентоспособности услуг в случае успешной реализации позволит так же получить дополнительную прибыль от освоения нового вида деятельности. Эксперты ОАО Газпромнефть утверждают, что при правильной организации торговли продажа сопутствующих товаров способна приносить 50-60% прибыли АЗС.
В условиях экономического
кризиса любая организация с
помощью своих потенциальных
возможностей должна стремиться, с
одной стороны, к улучшению
результатов своей хозяйственной
деятельности, с другой к максимальному
удовлетворению требований рынка. Поэтому
представляется естественным определять
конкурентоспособность услуг
При оценке самого важного в данной области второго фактора конкурентоспособности - степени удовлетворения требований рынка необходимо определиться, что под этим следует понимать. Во-первых, рынок всегда имеет потребность в определенном количестве услуг как таковом. Во-вторых, покупатель как субъект рынка преследует основную цель удовлетворение своих потребностей посредством приобретения услуг, обладающих определенными потребительскими свойствами, характеризующими их конкурентоспособность. Приобретенные услуги в процессе использования, с одной стороны, выполняют свойственные им функциональные операции по назначению, а с другой выявляют в себе определенные качественные свойства, способные усилить или ослабить его конкурентоспособность. Таким образом, производитель услуг должен предложить на рынок определенный объем конкурентоспособного продукта с определенными потребительскими свойствами, удовлетворяющими потребности покупателя.
При оценке условий внешней и внутренней среды ОАО ТК Центр было установлено, что основные угрозы для компании состоят в наращивании объемов и увеличении ассортимента услуг конкурентов, появлении новых конкурентов и небольшое вероятности смены приоритетов клиентов компании. В целом уровень конкурентного соперничества между действующими организациями на анализируемом рынке можно оценить как высокий, что означает высокую активность конкурентных усилий.
В целом конкурентная позиция отрасли в компании сильна. Компания обладает рядом преимуществ на рынке, является одним из лидеров. Основная угроза состоит в вероятности усиления позиций отдельных конкурентов и возможном увеличении их количества. ОАО ТК Центр обладает успешным опытом в области предоставления услуг автокомплексов. Предприятие финансово устойчиво, не остается безразличным к качеству продукции, проводит маркетинговый анализ потребителей, для того чтобы изучить пожелания к фирме. Предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих конкурентных позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Осуществить данные направления компании под силу за счет повышения конкурентоспособности наиболее слабого направления – сети АЗС.
С целью повышения
конкурентоспособности услуг
Основная задача проекта
повышения
Для ОАО ТК Центр – предлагаемые проект – это способ не отстать от конкурентов в организации сервиса АЗС, который помимо повышения конкурентоспособности услуг в случае успешной реализации позволит так же получить дополнительную прибыль от освоения нового вида деятельности.
Для реализации данного проекта потребуется 7516400 рублей.
Приведенные расчеты доказывают эффективность проекта модернизации АЗС ТК Центр при предлагаемой форме финансирования.
Реализация проекта помимо всего прочего позволит АЗС ОАО ТК Центр оказаться в числе лидеров по объему реализации продукции импульсного спроса.
Таблица А.1 - SNW - анализ внутренней среды ОАО ТК Центр
№ |
Качественная оценка |
Комментарии | |||
п/п |
Наименование стратегической позиции |
S Сильная |
N Нейтральная |
W Слабая | |
1 |
Стратегия организации |
+ |
Цель компании - стать национальным лидером по производству услуг | ||
2 |
Бизнес - стратегии (в целом), в том числе: |
+ |
в ближайшей перспективе - открытие новых комплексов | ||
Производство опор разного типа |
+ |
||||
3 |
Организационная структура |
+ |
Линейно-функциональная структура является наиболее подходящей для данного типа компаний и типичной для отрасли в целом, так как она позволяет организовать все процессы наиболее эффективно | ||
4 |
Общее финансовое положение, в том числе |
+ |
Компания
обладает значительными финансовыми
ресурсами, как собственными, так
и заемными. При возникновении
необходимости привлечения | ||
4.1 |
состояние баланса |
+ |
|||
4.2 |
уровень бухгалтерского учета |
+ |
|||
4.3 |
структура финансов |
+ |
|||
4.4 |
доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.) |
+ |
|||
4.5 |
уровень финансового менеджмента |
+ |
|||
5 |
Конкурентоспособность услуг, в т.ч.: сети АЗС |
+ |
Компания предлагает услуги высокого качества, однако, усилия отдельных конкурентов снижают конкурентоспособность продукта компании | ||
+ | |||||
6 |
Структура затрат |
+ |
В целом затраты компании практически не отличаются от затрат на соответствующий продукт других компаний. Структура затрат в данной отрасли почти не подлежит изменениям. Экономия возможна лишь при использовании эффекта масштаба, или при использовании менее затратной техники и технологий | ||
7 |
Эффективность системы реализации продукта (в целом), в том числе: |
+ |
Реализацией
услуг компании занимаются отдельные
подразделения в ее составе, что
позволяет этим предприятиям сосредоточить
все усилия только на процессе сбыта,
а следовательно максимально
увеличить эффективность | ||
7.1 |
Как материальная структура |
+ |
|||
7.2 |
Как умение торговать |
+ |
|||
8 |
Использование информационных технологий |
+ |
Уровень использования информационных технологий – минимально необходимый в данной области | ||
9 |
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов |
+ |
Постоянно улучшаются характеристики нового оборудования. | ||
10 |
Способность к лидерству управленческого персонала |
+ |
Компания самостоятельно осуществляет подготовку и обучение персонала. | ||
11 |
Уровень маркетинга |
+ |
Маркетинг компании значительно не отличается от маркетинговой политики конкурентов. Все компании используют более-менее схожие каналы и способы продвижения продукции на рынок | ||
12 |
Уровень менеджмента |
+ |
Именно благодаря управляющим компании удалось занять столь высокую позицию и успешно на ней развиваться | ||
13 |
Известность товарного знака, политика брэндирования |
+ |
Компания находится в числе лидеров отрасли, что делает ее товарный знак известным и узнаваемым для потребителей, но не в болей мере, чем товарный знак федеральных конкурентов | ||
14 |
Репутация на рынке |
+ |
Репутация на рынке высока, заслужена качеством услуг и длительным периодом работы | ||
15 |
Отношения с органами власти (в целом), в том числе: |
+ |
Нет никаких нарушений | ||
15.1 |
С федеральным правительством |
+ |
|||
15.2 |
С правительством субъекта федерации |
+ |
|||
15.3 |
С органами местного самоуправления |
+ |
|||
15.4 |
С системой налогового контроля |
+ |
|||
16 |
Степень вертикальной интегрированности |
+ |
Степень вертикальной интегрированности очень высока. В состав компании входят предприятия, обеспечивающие всю технологическую цепочку | ||