Конкурентоспособность и её оценка

С целью оценки конкурентных позиций услуг ОАО ТК Центр проанализируем факторы внешней среды, оказывающей воздействие на деятельность компании.

С помощью инструмента  PEST-анализ исследуем политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды

Таблица 3.1 - PEST-анализ  ОАО ТК Центр

Политические факторы	Влияние фактора	Экономические факторы	Влияние фактора
1	2	3	4
Законодательство	За последние несколько лет  законодательная база РФ, регулирующая деятельность транспортных компаний	Инфляционные процессы (В оценках  экспертов, официально	Правительство традиционно сдерживает инфляционные процессы за счет
Продолжение таблицы 3.1
1	2	3	4
	и ОАО в целом претерпела ряд  существенных изменений, в результате чего существенно изменились условия  работы для субъектов хозяйствования. Однако, на основании этого можно  утверждать, что в ближайшие несколько  лет, по крайней мере, до следующих  президентских выборов, законодательная  база существенным изменениям не подвергнется.	инфляция в России по итогам 2012 года составит не менее 6,5%. При этом ее реальный уровень может быть в 2-2,5 раза выше)	поддержания высоких процентных ставок, периодически «отсасывая» с рынка избыточную денежную массу. Поэтому следует ожидать лишь умеренного снижения кредитных ставок, которые, тем не менее, будут оставаться относительно высокими. Данный фактор не будет оказывать на рассматриваемый бизнес существенного влияния, в связи с достаточностью финансовых ресурсов
Государственное регулирование конкуренции	Политика госудасртва направлена на национализацию ТК, что позволяет  рассчитывать ограждение от захвата  западными компаниями. С другой стороны  имеется тенденция к монополизации  рынка крупными российским ТНК	Платежеспособный спрос  (рост доходов  населения в I квартале 2012 г. в среднем  на 7% по сравнению с I кварталом 2011 г.)	Рост платежеспособного спроса в совокупности и темпами развития отрасли предполагают увеличение потребности  в услугах ТК. Расширения спектра  предоставляемых услуг и повышение  их качества могут оказаться перспективными направлениями развития организации
Государственное регулирование (выдавливание серых схем)	Усилия государства дают возможность  выхода на новые рынки	Уровень экономического развития государства	Предположительно, нижнюю точку падения  экономика уже прошла. Таким образом, можно прогнозировать поступательный рост спроса на оказываемые услуги в течение ближайших 3-5 лет. Это  означает, что вход на рынок в  данный момент и постепенное расширение своего присутствия является
Окончание таблицы 3.1
1	2	3	4
			крайне благоприятным
Социокультурные факторы		Технологические факторы
Рост численности населения  НСО (темп прироста в 2011 г. составил 102%)	Данный фактор предполагает рост спроса на услуги ТК, то есть существует возможность  расширения деятельности  рынков сбыта	Совершенствование технологии	Развитие информационных технологий и все большая их доступность  предполагают возможность совершенствования управления и организации деятельности
Представления СМИ	Существует возможность формирования положительного общественного мнения в рамках тесного сотрудничества с  СМИ	Расширение ассортимента оборудования по доступным ценам	Появление на рынке нового усовершенствованного оборудования, в том числе зарубежного, позволяет предположить снижения его  стоимости и возможность своевременного обновления
Распределение доходов	Высокий уровень коррупции, Налоговый  Кодекс, увеличивший давление на малый  и средний бизнес может привести к серьезному расслоению бизнес-структур, появлению процессов слияния  и концентрации. В результате чего оправданной является ориентация на средний бизнес	Развитие ИТ-технологий	Предполагает модернизацию информационных потоков, что может быть связано  со значительными финансовыми вложениями

 

Основные факторы  внешней среды ОАО ТК Центр  благоприятно влияют на деятельность компании. Особо следует отметить возможность расширения  присутствия  компании на рынке вследствие положительной  динамики экономического развития страны, роста платежеспособного спроса на услуги, увеличения численности населения.

Негативное воздействие  факторов внешней среды обусловлено  риском поглощения отдельных видом  бизнеса крупными фирмами федерального значения (АЗС) и недостаточным регулированием конкуренции отрасли.

Для занятия лидирующих позиций  ОАО ТК Центр необходимо расширение рынков сбыта, что может быть достигнуто посредством повышения конкурентоспособности  услуг.

С целью анализа возможностей и опасностей, с которыми может  встретиться ОАО ТК Центр, проведем анализ конкурентной ситуации в отрасли  при помощи модели пяти сил конкуренции  М.Портера.

Рисунок 3.2. - Модель «пяти сил конкуренции» М .Портера

1.  Конкуренция между  организациями отрасли.  

Конкуренция в отрасли  грузоперевозок обусловлена значительным количеством организаций. Тем не менее основная конкурентная борьба разворачивается между крупными компаниями, являющимися лидерами на рынке предоставления транспортных услуг.

Основные конкуренты – ООО «Группа компаний НефтьТранс», ООО ТК «АЗС», ОАО «Первая транспортная компания», ООО «ТрансГруппа», ООО «Рейл Континент». Специфика большинства конкурентов – грузоперевозки разным видом транспорта. Конкуренты постепенно наращивают обороты, предлагая клиентом высокое качество обслуживания, дополнительные  услуги. 

Конкуренция в сети автомоечных  комплексов минимальна, что обусловлено  выгодным территориальным расположением  объектов – близостью транспортных путей.

Конкуренция в сети АЗС  – высока. Основные конкуренты –  крупные федеральные сети НК Газпром, НК Роснефть.

ОАО ТК Центр давно  представлена на рынке, занимая определенную его долю и стремясь к развитию по всем направлениям.

Степень угрозы: средняя.

2.  Потенциальные конкуренты.

Угроза появления  новых конкурентов в отрасли  высока, так как характеризуется  необходимостью преодоления сравнительно низких  барьеров (капиталовложения на  покупку оборудования, освоение новых технологий). Достаточно высокая  рентабельность отрасли (при сравнительном  сокращении прибыльности автозаправочной  деятельности) и специфика экономики  города обуславливают вероятность  увеличения конкуренции за счет создания новых предприятий. Однако, преимущественная форма реализации бизнеса – индивидуальные предприятия, что существенно сокращает  риски ОАО ТК Центр в силу длительной истории работы компании и возможности  ее отнесения к разряду средних  предприятий.

Степень угрозы: средняя.

3.  Заменители 

Риск возникновения  товаров заменителей в области  предоставления автозаправочных и  моечных услуг минимален, так  как  разработка и широкое внедрение  альтернативного  топлива не освоены, а услуги автомойки напротив по достоинству  оценены потребителями  - данный продукт находится в стадии роста.

Максимальные риск возникновения  заменителей существует в области  грузоперевозок, так как есть возможность  выбора различного вида транспорта. Воздействие  данного фактора минимизируется территориальными границами, охваченными  ОАО ТК Центр – г. Санкт-Петербург и области. Использование автомобильного транспорта для перевозки грузов на данные территории – наиболее предпочтительно.

Степень угрозы: низкая.

4. Поставщики.

Основные поставщики Омский НПЗ, ООО Карекс, ОАО Кристофер, ООО «Деталь», ОАО «Академия плбс» и др.) -  крупные оптовые компании, работающие ОАО ТК Центр на протяжении многих лет на основе долгосрочных взаимовыгодных контрактов. Поставщики заинтересованы в обеспечении компании высококачественной продукцией, предоставляют широкий спектр товаров, организуют возможность выбора товаров-заменителей.

В целом степень угрозы: низкая. 

5.  Потребители.

Продукция компании стандартизирована, потребители хорошо информированы, и затраты на переход к другому  поставщику низки, что в общем  не мешает потребителям выбрать продукцию  другой компании. Но, как и в любой  другой отрасли, важное значение имеет  качество услуг, уникальность компании и приверженность потребителей к  продукции какой-либо конкретной компании. ОАО ТК Центр в своей деятельности ориентирована на удовлетворение требований потребителей. В компании осуществляется периодический анализ рынка, тщательное изучение  и анализа приоритетов потребителем, и принятием мер, необходимых для их удовлетворения.

В целом степень угрозы: средняя.

Таким образом, основные угрозы для ОАО ТК Центр состоят  в наращивании объемов и увеличении ассортимента услуг конкурентов, появлении новых конкурентов и небольшое вероятности смены приоритетов  клиентов компании. В целом уровень конкурентного соперничества между действующими организациями на анализируемом рынке можно оценить как высокий, что означает высокую активность конкурентных усилий.

3.3 Анализ внутренней среды и оценка конкурентоспособности услуг ОАО ТК Центр

 

Анализ внутренней среды ОАО  ТК Центр начнем с оценки сильных  и слабых сторон посредством  SNW-анализа: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), Weakness (слабая сторона). SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N).

SNW-анализ представлен в таблице  А.1 Приложении.

Результаты SNW-анализа показывают, оказывают, что по большинству позиций ОАО ТК Центр обладает сильными сторонами и факторами. Доля нейтральных сторон, не оказывающих существенного негативного или позитивного воздействия не велика.

Единственная слабая сторона внутренней среды компании, выявленная в процессе анализа –  низкая конкурентоспособности сети АЗС.

Как было выявлено при  анализе внешней среды – данная ситуация сегодня типична для  большинства независимых региональных операторов. Ситуация ОАО ТК Центр  осложнена еще и тем, что непосредственно  в местах реализации  топлива  не предоставляется дополнительных услуг, как то реализация сопутствующих  товаров, практика внедрения обслуживающего персонала, отсутствует выдержка оформления в рамках  единого стандарта.

АЗС ОАО ТК Центр организованы не по принципу комплексных центов, а как единичные предприятия, занимающиеся только реализацией топлива.

С целью совершенствования  деятельности ОАО ТК Центр необходимо прежде всего обратить внимание на поиск решений повышения конкурентоспособности в данной сфере деятельности, так как качество бензина, цены на данный вид продукции, в целом уровень развития направления позволяют сохранить данный вид деятельности  и обеспечить его прибыльность.

Оценим конкурентоспособности  сети АЗС ОАО ТК Центр по методу построения многоугольника конкурентоспособности  с целью выявления влияния  не ее уровень отдельных факторов.

В качестве основных конкурентов  выберем две компании, точки реализации топлива которых территориально более близки к АЗС ОАО ТК Центр: АЗС Газпромнефть, АЗС  ООО Интертех.

В основе метода лежит  выделение нескольких основных факторов конкурентоспособности услуг, которые  необходимо оценить по сравнению  с конкурентами и «идеальным конкурентом». Выделим шесть направлений для  оценки – имидж компании, рентабельность деятельности, удобство и атмосфера, уровень цен, оборудование и технологии, качество продукта.

Значения всех факторов идеального конкурента считаются равными 1, у остальных конкурентов они  будут меньше, либо равны 1.

По данным экспертных оценок строится лепестковая диаграмма Рисунок 3.3).

Таблица 3.2 - Оценка конкурентоспособности сети АЗС ОАО ТК Центр по методу многоугольника (радара)

	Факторы	АЗС Центр	АЗС Газпромнефть	АЗС Интертех	Идеальный конкурент
1	Имидж компании	1	1	0,8	1
2	Рентабельность  деятельности	0,8	0,9	0,6	1
3	Удобство  и атмосфера	0,7	0,9	0,7	1
4	Уровень цен	0,8	1	0,6	1
5	Оборудование  и технологии	0,9	0,9	0,8	1
6	Качество  продукта	0,9	0,9	0,8	1

По результатам анализа  можно сделать следующий вывод  – сеть АЗС ОАО ТК Центр  отстает от крупного конкурента (АЗС Газпромнефть) по ряду анализируемых факторов – уровень цен, рентабельность деятельности, удобство и атмосфера сети. Значения остальных факторов конкурентоспособности ОАО АЗС Центр соответствуют оценкам факторов АЗС Газпромнефть – превышения значений не наблюдается ни по одному фактору.

Рисунок 3.3 - Многоугольник конкурентоспособности

сети АЗС ОАО ТК Центр

 

В отношении АЗС Интертех услуги ОАО ТК Центр обладают большей  конкурентоспособностью. Единственный фактор, оценка которого одинакова  для обеих компаний – удобства и атмосфера обслуживания.

На основе проведенного анализа необходимо оценить сильные и слабые  стороны ОАО ТК Центр, так как изучение внутренней среды направлено прежде всего на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Для определения данных сторон и установления связи между  ними воспользуемся матрицей SWOT (таблица 3.3).

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.3 - SWOT анализ ОАО ТК Центр

	Возможности 1. Непрерывная разработка  и внедрение инновационных технологий; 2. Выход на новые  рынки 3. Увеличение доли  на рынке 4.Появление новых  поставщиков 5.Получение кредита 6. Вертикальная  интеграция 7. Рост рынка	Угрозы 1. Возрастание силы  торга у покупателей и поставщиков. 2. Высокая степень  контроля бизнеса со стороны  государства. 4. Рост налога  в отрасли 5.Усиление позиций  конкурентов 6. Риск потери  постоянных клиентов
Сильные стороны 1. Высокий уровень  прозрачности и корпоративного  управления. 3. Постоянное освоение  новых сегментов 4. Сертификат ISO 5. Современное высокотехнологическое  производство и оборудование 6.Финансово устойчивое  предприятие 7. Известность компании 8.Наличие постоянной  клиентской базы 9. Хорошая мотивация  персонала 10. Отлаженная сбытовая  сеть	1.Разработка и реализация направлений  улучшения сервиса АЗС. 2. Выход на новые  рынки возможен вследствие роста  оборотных средств и наличия  высококвалифицированного персонала 3. Достаточная известность  будет способствовать выходу  на новые рынки 4. Квалификация  персонала, контроль качества  и  развитие рекламных технологий  дадут возможность успеть за  ростом рынка. 5. Усиление  своих позиций на рынке города	1. Усиление  конкуренции и рост налогов  влияют на проведение стратегии 2. Появление конкурентов  вызовет дополнительные расходы  финансовых ресурсов 3. Отлаженная сбытовая  сеть поможет удержать постоянных  клиентов 4. Поиск наилучших  условий заключения договоров  с поставщиками.
Слабые  стороны 1.Высокий уровень  капиталовложений в развитие 2. Низкий уровень  обслуживания на АЗС 3. Стандартные методы  продвижение продукта на рынок. 4. Отсутствие стратегических  направлений развития АЗС	1. Нехватка  квалифицированного персонала может  понести расходы в его привлечении 2. Получив кредит  или использовав свободные средства, предприятие может усовершенствовать услуги 3.Выход на новые  рынки позволит привлечь новых  клиентов	1. Появление  новых конкурентов, стандартная  реклама может, ухудшит конкурентную  позицию 2. Непродуманная  рекламная политика не удержит  покупателей при усилении конкуренции 3.Потеря клиентов  и нехватка квалифицированного  персонала может привести к  расходам