При  выборе кадровой политики учитываются  факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

     - требования производства, стратегия  развития предприятия;

     - финансовые возможности предприятия,  определяемый им допустимый уровень  издержек на управление персоналом;

     - количественные и качественные  характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

     - ситуация на рынке труда (количественные  и качественные характеристики  предложения труда по профессиям  предприятия, условия предложения);

     - спрос на рабочую силу со  стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;

     - влиятельность профсоюзов, жесткость  в отстаивании интересов работников;

     - требования трудового законодательства, принятая культура работы с  наемным персоналом и др.

     Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

     Кадровая  политика должна быть тесно увязана  со стратегией развития предприятия.  В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

     Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

     Таким образом, объектом кадровой политики являются человеческие ресурсы, предметом – система управления человеческими ресурсами, включающая в себя ряд подсистем, а целью – формирование, подготовка, расстановка и рациональное использование высококвалифицированных кадров различных отраслей хозяйства и направлений деятельности.

1.3 Кадровая политика  в условиях  мирового финансового кризиса

 

     Как показывает анализ, предприятия в  условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

     - увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

     - никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

     - тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

     - значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

     - увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

     Используются  и другие варианты. Важно, чтобы все  они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

     Лояльность  сотрудников является принципиально  важным моментом как во времена экономического спада, так и в периоды стабильности. Результаты деятельности компаний с  всесторонне вовлеченными в этот процесс сотрудниками всегда заметно превосходит результаты других предприятий.

     Гарантия  занятости неминуемо становится главным вопросом для многих работников во времена неопределенности. Во главу  угла кадровой политики предприятия  во время кризиса необходимо поставить открытость, регулярное взаимодействие с сотрудниками и нормальное общение. Честная политика «открытых дверей» лучше всего работает в тяжелые времена, предотвращая распространение опасных слухов. Квалифицированная работа, возможности карьерного роста и индивидуальная ориентированность на клиента становятся наиболее важными факторами во время спада по сравнению с традиционной корпоративной политикой ответственности.

     Общение и взаимодействие. Работники всегда очень позитивно откликаются, если знают, что непосредственный начальник прислушивается к их проблемам и открыто рассказывает им о любых перспективных изменениях. В трудных экономических условиях все сотрудники должны получать признание за свои усилия, а также ожидают, что любые отзывы об их работе будут конструктивными.

     Карьерный рост. Следует поощрять переход наиболее квалифицированных сотрудников  из различных подразделений в  более слабые подразделения компании или в ее филиалы с повышением в должности. Это позволяет им  приносить пользу, помогает развивать разные стороны бизнеса и является для них мощным движущим мотивом к улучшению собственной деятельности.

     Социально-психологическая  атмосфера. Одна треть эффективности  производственной деятельности организаций  зависит от позитивной рабочей обстановки. Менее четверти руководителей предприятий озадачены созданием высокопроизводительного социально-психологического климата, и только каждый пятый может создать рабочую атмосферу, "заряжающую энергией". В кризисные времена этот фактор необходимо учитывать как основополагающий.

     Уверенность в выходе из кризиса. В период экономического спада совершенно естественно, что  сотрудники испытывают чувство неопределенности и страх перед будущим, особенно те из них, у кого в памяти еще  остались неприятные воспоминания о  последнем кризисе. Поскольку роста заработной платы, скорее всего, не предвидится, необходимо больше внимания уделять неденежным льготам, например, системе поощрений для персонала. Поскольку в первую очередь большинство сотрудников хочет быть уверенными, что им гарантированы их рабочие места, самый лучший способ убедить их - это прибавка или увеличение уже существующих неденежных компенсаций, а также признание их успехов. Необходимо переориентировать сотрудников на систему представлений и ценностей, доминирующих в период экономического спада.

     Система нематериальных поощрений. Стимулирование, повышение мотивации, основанные на психологии,  например, открытки с благодарностью, подписанные топ-менеджерами, сертификаты, грамоты, приглашения в различные социальные проекты  (прежде всего, корпоративно-семейные праздники, спортивные соревнования, отдых на природе и т.д.),  окажут значительное влияние на управление персоналом и позволят заинтересовать и объединить персонал на достижение общих целей. Эти мероприятия хоть и требуют некоторых финансовых вливаний, но являются мощным рычагом повышения мотивации работников.

     Несмотря  на то, что не так много можно  сделать на индивидуальном уровне в  вопросе снижения негативных экономических  показателей, вполне возможно создать  положительный микроклимат внутри организации, чтобы потом, когда все встанет на свои места, лучшие сотрудники остались на предприятии.

2 ХАРАКТЕРИСТИКА  И АНАЛИЗ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА  ООО «КОМФОРТ»

2.1  Характеристика  и основные направления деятельности  предприятия

ООО «Комфорт»

     Общество  с ограниченной ответственностью «Комфорт» является коммерческой организацией, созданной и действующей на основании учредительного договора. По форме собственности – частное предприятие, основанное на собственности граждан.

     По состоянию на 2009 год предприятие имеет учредительные документы, соответствующие нормам Федерального закона от 08.02.1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной возможностью».

     Основной  деятельностью данного предприятия  является оптовая и розничная  реализация отделочных материалов, а именно: обои; ламинат; стеновые панели; кафель; ковролин; линолеум, а также прочие товары (клеи, сухие смечи, герметики и др.). Помимо реализации строительных материалов ООО «Комфорт», согласно уставу, занимается организацией снабжения и оказанием строительных услуг.

     Реализация  строительных материалов в основном носит сезонный характер и активизируется в период с апреля по ноябрь месяц. География  потребителей продукции  очень обширна. Предприятие связано устойчивыми договорными отношениями с достаточно стабильным контингентом (30-40 потребителей).

     Весь  комплекс строительных услуг ООО  «Комфорт», приходит в движение благодаря разработанной стратегии развития производства, а также строгой производственной дисциплине и умению организовать производственный процесс.

     Основными поставщиками ООО «Комфорт» являются крупные предприятия оптовой торговли, расположенные в г. Москве, поэтому доставка товаров происходит автомобильным транспортом и занимает 3 дня.

     Миссия  ООО «Комфорт» состоит в следующим: Удовлетворение потребностей, вкусов, стремлений Клиента через высокое качество товаров и сервис продавца.

     Для ООО «Комфорт» можно выделить следующие цели:

     - реализация качественной продукции  по приемлемым ценам;

     - сохранение и увеличение доли  завоеванного рынка;

     - развитие связей с поставщиками  на длительное время на условиях, обеспечивающих достаточный доход;

     - обеспечение хороших условий  труда, справедливой зарплаты  и возможности продвижения;

     - сохранение устойчивого финансового  положения и выплата обязательств в срок;

     - максимальная отдача капитала.

     ООО «Комфорт» имеет функциональную организационную структуру, представленную на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Комфорт» 

     Директор  предприятия действует от имени  предприятия, представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, организует работу предприятия, распоряжается его имуществом, утверждает структуру и штаты предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, применяет к ним дисциплинарные взыскания и поощряет за труд. 

     Директор  действует на принципе единоначалия и несет в установленном законом  порядке ответственность за убытки, причиненные предприятию его  виновными действиями (бездействием), в том числе в случае утраты имущества предприятия.

       Взаимоотношения работников и  руководителя предприятия, возникающие  на основе трудового договора, регулируются трудовым законодательством  и должностной инструкцией, конкретизирующей должностные обязанности каждого работника предприятия по его должности либо специальности.

     Организационный тип ООО «Комфорт» более подходит под органический тип, так как данная организация работает в нестабильной, сложной внешней среде, в самой организации низкая степень формализации, неопределенность задач, уровни управления размыты, отношения между работниками неформальные.

2.2 Развитие кадровой политики на предприятии

 

     Кадровая  политика в ООО «Комфорт» направлена на развитие персонала и создание благоприятных условий труда и  выстраивается в соответствии со следующими приоритетами:

     -обеспечение  высококвалифицированными кадрами  производственной и социальной  сферы деятельности ООО «Комфорт»;

     -применение новых технологий в развитии персонала;

     -развитие кадрового потенциала ООО «Комфорт» в соответствии с модернизацией производства и совершенствованием систем управления;