Фундаментальни елементи та етапи стратегичного планування

      Таблиця 3.3

      Характеристика  процедури аналізу внутрішнього середовища БКК

      Завдання  стратегічного управління полягає  в забезпеченні такої взаємодії  організації з середовищем, яка  б дозволила їй підтримувати її потенціал на рівні, який є необхідним для досягнення її цілей, і тим самим давала б їй можливість виживання в довгостроковій перспективі. Аналіз має здійснюватися для розробки стратегії поведінки на ринку та охоплювати і майбутні (вірогідні) тенденції змін зовнішнього середовища. Чого на БКК не відбувається.

      Процес  оцінки стратегічних альтернатив та формулювання стратегії є одним  із суттєвих компонентів системи  стратегічного управління, що передбачає визначення особливостей подальшої  її реалізації. Процес визначення стратегії на комбінаті має свої особливості, він виконується спільно менеджерами вищої ланки управління, спираючись на особистий досвід господарювання, так само як і планування найважливіших дій та завдань, які необхідно реалізувати для забезпечення тривалого успіху підприємства. Як ми вже зазначали, слідування окремої стратегії комбінатом відбувається інтуїтивно, без доречного її обґрунтування, проведення відповідного аналізу та оцінки. Якщо говорити про вибір стратегії підприємства, то він обмежується приблизним визначенням вузьким колом представників менеджменту БКК з узгодженням керівництвом АТ напрямку руху, для досягнення недалекоглядних цілей. Така спрощеність та однобічність процесу оцінки стратегічних альтернатив та свідомого вибору (визначення) стратегії досить сильно обмежує здатність комбінату забезпечити впорядкованість заходів щодо її реалізації, оцінки і контролю виконання.

      Далі  проаналізуємо організаційну структуру  управління комбінату, як одного з факторів організаційного забезпечення і найбільш інерційну складову системи стратегічного управління.

      На  даний момент і впродовж останніх двох десятиріч організаційно-управлінська структура комбінату характеризується лінійно-функціональними зв’язками  між підрозділами та побудована за ієрархічним принципом. Як бачимо, на підприємстві існує досить глибокий розподіл праці. На БКК закріплення обов'язків і повноважень супроводжується розробкою організаційних документів згідно прийнятих стандартів діяльності. Контроль за діяльністю носить переважно адміністративний характер. Така структура є надійною, в аспекті управління підприємством, так як дозволяє забезпечити швидку реалізацію управлінських рішень, але не забезпечує необхідної гнучкості реакції на динамічні зміни зовнішнього середовища, адже зорієнтована на поточну діяльність – не є стратегічно орієнтованою.

      Зміна цілей, розробка в слідування новим  стратегіям безперечно впливає на організаційні  відносини всередині організацій. Для того, щоб ці відносини у  процесі перетворень відповідали вимогам до підприємства з боку зовнішнього середовища, вони мають зазнавати відповідних організаційних змін в процесі функціонування та розвитку підприємства. За існуючого механізму та порядку функціонування окремих елементів організаційної системи БКК зручно керувати підприємством, що функціонує у незмінному середовищі, та не змінюється саме, і набагато складніше управляти диверсифікованим, яким є комбінат. В механізмі розподілу повноважень, відповідно нинішньої оргструктури підприємства, не прослідковується спрямованості управління на існуючі стратегічні напрямки діяльності БКК. Таким чином, можна стверджувати, що їх існування є організаційно непідкріпленим, адже вони не виступають елементами стратегічного розвитку.

      Процес  стратегічного управління не знаходить втілення у формальних повноваженнях відповідних керівників. Так, начальник виробництва не має повноважень прийняти рішення про скорочення виробництва пряників на користь тістечок чи плюшок.

      Відповідно  побудована організаційна структура  є інструментом сприяння стратегічного розвитку підприємства. У нашому випадку вона є лише гальмівним інструментом, обтяжена складним бюрократичними процедурами узгодження для прийняття будь-яких управлінських рішень, що значно уповільнює час реакції на них, потребує постійної зайнятості директора комбінату рутинними питаннями щодо його функціонування.

      Тож, для організаційної підтримки стратегічних змін, в процесі адаптації до новостворених  умов зовнішнього оточення, система  стратегічного управління повинна  мати відповідну систему забезпечення.

      Процес  прийняття рішень на комбінаті можна  зобразити за допомогою схеми  на рисунку 3.1.

      Процес  прийняття рішень на комбінаті є  спрощеним – повноваження замовника  та розробника рішень поєднані в особі  однієї людини, що зумовлено наявністю відповідних повноважень лише у директора комбінату. Єдина його особливість полягає у необхідності погодження всіх рішень, які не входять до ряду внутрішніх буденних питань, прийнятих на підприємстві з правлінням акціонерного товариства.

      Проте така процедура носить лише формальний характер і лише рішення, що стосуються змін по відношенню до виробництва  соціальних видів продукції, приймаються  спільно обома сторонами. Також, необхідно зауважити про наявність  обов'язкової умови формалізації всіх прийнятих рішень.

      На  нашу думку, така організація процесу  прийняття рішень та поєднаність  повноважень замовника й розробника рішень в одній особі директора  є нераціональною:

• втрачається можливість використання ідей інших співробітників комбінату, які, можливо, можуть бути кращими за рішення директора. Одночасно, втрачається можливість розробки альтернативних рішень стосовного однієї проблеми;
• процес розробки та прийняття рішень забирає багато часу, так як вимагає значної аналітичної роботи;
• допускається неузгодженість у розподілі інвестицій за існуючим напрямками діяльності комбінату;
• можливе викривлення інформації та непрозорість внутрішніх комунікацій;
• надмірна концентрація власних повноважень однієї особи;
• процес прийняття рішень вимагає від директора постійної концентрації уваги на вирішенні того чи іншого питання, що  обмежує його здатність системно та комплексно підходити до його вирішення.

      Підсумовуючи  вище викладене, зауважимо, що на сьогоднішній день управління комбінатом позбавлене стратегічної орієнтації та відбувається на інтуїтивному рівні. Проте говорити про повну дизорієнтованість БКК у економіко-соціальному просторі неможна. Співробітниками підприємства проводиться аналіз та дослідження зовнішнього середовища, але він не має цілеспрямованого системного характеру, його процедура є неформалізованою. В результаті ринкова поведінка комбінату формується як реакція на ті чи інші зміни оточуючого середовища. Аналіз внутрішнього середовища комбінату носить фрагментарний характер та є стратегічно дизорієнтованим, що обумовлено його нецілеспрямованістю у довгостроковій перспективі. Вибір стратегії підприємства обмежується приблизним визначенням напрямку його руху. Процес оцінки стратегічних альтернатив та вибір стратегії є спрощеним, що досить сильно обмежує здатність комбінату забезпечити впорядкованість заходів щодо її реалізації, оцінки і контролю виконання.

      Організаційно-управлінська структура комбінату не забезпечує необхідної гнучкості його реакції  на динамічні зміни зовнішнього  середовища, адже зорієнтована на поточну діяльність – не є стратегічно орієнтованою. Відповідно в механізмі розподілу повноважень не прослідковується спрямованості управління на існуючі стратегічні напрямки діяльності БКК. Таким чином, можна стверджувати, що їх існування є організаційно непідкріпленим, так як вони не виступають елементами стратегічного розвитку.

      Отже, для досягнення довгострокової рівноваги, забезпечення сталого і цілеспрямованого розвитку комбінату у майбутньому з огляду на сучасні тенденцій ринку та мінливість інших складових зовнішнього оточення є необхідним організація стратегічно орієнтованого ним управління.

      3.2. Аналіз структури конкуренції в галузі хлібопекарних виробів та вибір стратегічного напрямку розвитку підприємства  БКК

      Нажаль, на сьогоднішній день не можна говорити, що хлібопекарна промисловість в України розвивається стабільно. Хлібний ринок дуже жорстко регламентується місцевою владою, і ціни на головний продукт встановлюються адміністративними методами. У таких умовах мають змогу вижити тільки незначна кількість підприємств. Тільки за рахунок диверсифікації асортименту та випуску такої високорентабельної продукції, як «елітний хліб», хліб з довгим строком зберігання, лікувально-профілактичний хліб, заморожене тісто, напівфабрикати, кондитерські вироби, заводи можуть покривати витрати виробництва і виділяти кошти на технічну модернізацію. Ціни на хліб змінюються непропорційно змінам цін на основну сировину – борошно. Згідно з розрахунками, відсоток зменшення ціни на борошно відповідає 0,6% ціни на хліб.

      Зниження  цін на хліб призводить до збитків  у діяльності підприємств. Середня  рентабельність виробництва на великих  підприємствах складає менш, ніж 6%. Зниження прибутку обмежує можливість технічного розвитку підприємств. Разом  із зниженням рентабельності падають об'єми випуску, хлібопромислова галузь стає інвестиційно непривабливою.

      Враховуючи  низькорентабельність хлібопекарської  промисловості, її виробничі показники  скоротилися в 3 рази за 7 років внаслідок  більш раціонального використання хлібних ресурсів (скорочення армії, скорочення використання хліба на непромислові потреби тощо) та скорочення купівельної спроможності населення та скорочення його чисельності. За останні роки обсяги виробництва залишаються стабільними.

      Асортимент хлібобулочних виробів, що виробляється українськими підприємствами, досягає 700 номенклатурних найменувань. В межах конкурентної боротьби за споживача, цей асортиментний перелік з кожним роком зростає, впроваджуються нові технології із використанням смакових добавок, покращувачів тощо. Найбільшу питому вагу у виробництві хліба займає пшеничний хліб – 51%, житній – 30%, булочні вироби – 14%, бублики, сушки, сухарі – 5% згідно традиціям виробництва та смакам споживачів.

      Якість  хліба залежить від якості технологічного оснащення та якості сировини. Основний показник якості сировини – це клейковина, низький склад якої в сучасному борошні не відповідає вимогам Державного стандарту України. Хоча на великих заводах обладнання і устаткування обновлюється, загальний рівень його зносу в цілому по Україні складає 70%. За останні 5 років  середній   коефіцієнт   використання   виробничих   потужностей  хлібопекарної промисловості України складає 30%.

        У 2002 році у зв’язку із зростанням  цін на 56% на світовому ринку  на основну сировину для виробництва шоколаду  - какао-бобів, ціни на кондитерські вироби в Україні зросли на 5-10%. Натомість, стають жорсткішими умови експорту кондитерських виробів до ближнього зарубіжжя та зростає імпорту бісквітної продукції.

      Булочно-кондитерський комбінат функціонує у галузі обробної промисловості (технологічна галузь), ще більш точно – у галузі харчової промисловості, відповідно до державного класифікатору видів економічної діяльності. Вид економічної діяльності БКК – виробництво хліба та хлібобулочних виробів (підклас 15.81.0 за галузевим класифікатором), виробництво кондитерської продукції, сухарів, пирогів та тістечок (підклас 15.82.0).