Фундаментальни елементи та етапи стратегичного планування

Продовження таблиці 2.4 

     На  основі проведених розрахунків бачимо, що обсяг виробництва у діючих цінах у 2008 році, порівняно з 2007 роком зріс на 471837 тис. грн.( або на 12,24 %). Обсяг виробництва у порівняльних цінах також збільшився на 265748 тис. грн. за 2007-2008 рік (або на 6, 66%). Також спостерігається збільшення чистого доходу від реалізації продукції на 22862,2 тис. грн., що є позитивним для підприємства. Чистий прибуток підприємства зменшився на -3577,1 тис. грн., що можна пояснити збільшення непередбачених витрат підприємства. Продуктивність праці промислово-виробничого персоналу дещо знизилась (на 0, 21% або 889,33 тис. грн. на чол.), що пов’язано з збільшенням чисельності працюючих на підприємстві на 319 осіб.

      Рентабельність  продаж зменшилась на 4,199%, продукції  на 2,66%. 
 
 
 
 
 

      Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності забезпечення і реалізації стратегічного планування на підприємстві ДП ПАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

      3.1. Оцінка системи стратегічного управління на підприємстві БКК

      У діяльності та поведінці БКК прослідковується слідування стратегії диверсифікації. Постійно проводиться розширення асортименту продуктів шляхом виробництва хлібу та інших виробів спеціальних і дієтично-лікувальних сортів. З цією метою на підприємстві освоєне виробництво нових так званих «здорових» сортів хліба із житнього борошна з харчовими добавками: вівсяних пластівців, соєвого борошна, та виробів з радіопротекторними властивостями (булочки з добавками з морських водоростей (еламіну), йодованої солі. На жаль, розвиток виробництва лікувально-дієтичних сортів хліба стримується через низьку купівельну спроможність значної частини населення.

      Тож, в даному випадку можна говорити про певну спрямованість діяльності комбінату і все ж таки реалізація та управління нею відбувається на інтуїтивному рівні. Тому, на нашу думку, буде доречно прослідкувати за процесом прийняття управлінських рішень, рухом потоку відповідної інформації від зародження ідеї до її реалізації, відповідно розглянутої раніше схеми процесу стратегічного управління.

      Щодо  цієї інтегрованої частини управління комбінатом, а саме визначення місії – генеральної мети, що має довгострокову спрямованість – то на перший погляд здається що вона залишається без уваги з боку керівництва. Але говорити про повну дизорієнтованість БКК у економіко-соціальному просторі неможна, адже керівництво і працівники комбінату мають досить чітке уявлення про продукцію свого підприємства, можливості його позиціонування на ринку, в меншій мірі - про сегмент ринку що вона займає і його учасників, найвираженішим є усвідомлення працівниками факту існування суспільної відповідальності підприємства. І лише у свідомості окремих осіб, що займають найвищі керівні посади існують приблизно визначені наміри на майбутнє.

      Таблиця 3.1

Характеристика  окремих елементів контуру системи  стратегічного управління

      Як  видно з таблиці 3.1, кожен з представлених елементів контуру системи стратегічного управління розробляється лише керівництвом комбінату, більшість з них з них характеризується відносно короткостроковою спрямованістю і жоден є не сформулюваним. Така ситуація ускладнює оцінку та аналіз дій окремих факторів та елементів зовнішнього й внутрішнього середовища щодо сприяння реалізації якісної мети комбінату, тобто під єдиним сформованим «кутом зору», а також ускладнює процес розподілу коштів, окреслення загального діапазону обов'язків.

      Визначення  місії має тісний зв'язок з формуванням  цілей підприємства в процесі  планування його діяльності. Необхідно  сказати про те, що на БКК не існує  стратегічноспрямованої системи планів, майже відсутнє формування довгострокових та середньострокових цілей розвитку, розробляються прогнозні напрямки діяльності, що генеруються окремими працівниками економічного та маркетингового відділів комбінату інтуїтивно. На нашу думку, це зумовлено перебігом процесу адаптації працівників підприємсва до новостворених умов господарювання, що досі триває та наявністю сталих, сформованих протягом тривалого періоду часу звичаїв роботи «по-плану, що доведений зверху». Проте, співробітниками економічного відділу розробляються плани щодо внутрішніх параметів роботи підприємства. Прикладом такої роботи може бути планування виробничої програми на майбутні періоди, для якого використовується метод екстраполяції із врахуванням фактичних змін у ринковій кон’юнктурі. Але даний процес не носить жодної з ознак сратегічного характеру.

      Аналіз  середовища забезпечує базу для визначення напрямків розвитку підприємства, а також розробки стратегій поведінки, що дозволяє підприємству виконати місію і досягти своїх цілей, саме тому цей процес вважається вихідним у стратегічному управлінні.

      На  БКК аналіз середовища є найвираженішим зі всіх компонентів контуру, що описує систему стратегічного управління та проявляється в роботі маркетингового та економічного відділів і має свої особливості. Як відомо, такий вид аналізу передбачає вивчення двох його частин: зовнішнього оточення, в розрізі як макросередовища так і оточуючої підприємство середи, та внутрішнього середовища.

      Маркетологами підприємства проводиться конкурентний аналіз, процес якого на БКК має свої особливості. Проведемо оцінку процесу проведення аналізу зовнішнього середовища на БКК (табл. 3.2). Для цього використаємо наступні критерії та їх параметри:

1. пов’язаність та впливовість результатів аналізу та відповідних висновків з  прийняттям  рішень стосовно  стратегій  та  їх реалізації (0 – зв’язок відсутній, 1 – зв’язок слабкий, 2 - існує сильний зв’язок);
2. закріпленість в компетенціях  підрозділів  та  окремих  спеціалістів  (0 – не  закріплено, 1 – закріплено у компетенціях одного чи декількох співробітників, 2 -  закріплено у компетенціях підрозділу);
3. забезпеченість джерелами інформації із зовні (0 – не забезпечено, 1 - слабо забезпечено, 2 - забезпечено дуже добре);
4. наявність висновків їх формалізація та втілення у відповідні форми звітності (0 – висновків не існує, 1 -  існують певні неформалізовані висновки, 2 – висновки формалізовані та викладені у відповідних формах звітності).

      Найбільшу серед них вагу має перший – 0,4. Всі інші є рівноцінними – вага кожного складає 0,2.

      Таблиця 3.2

      Оцінка  процесу проведення аналізу галузі та конкуренції на БКК

      * враховуючи вагу критеріїв

      Як  бачимо, серед всіх складових процесу  аналізу зовнішнього середовища закріпленими у компетенціях співробітників комбінату є лише два елементи і тільки у окремих спеціалістів. Всі складові даного процесу  забезпечені зовнішньою інформацією, проте слабо. І тільки результати аналізу основних конкурентів підприємства сформовані у конкретні формалізовані висновки та викладені у відповідних формах звітності. Відповідно, враховуючи вагу параметрів, найбільшу оцінку має п'ята у переліку складова процесу аналізу, яка складає 1,2 бали. Наступною складовою, що має вищу за інші оцінку, є елемент аналізу «визначення основних економічних характеристик галузі» - він оцінюється у  0,6 балів. Найменшу ж оцінку здобула складова  аналізу, що стосується визначення  рушійних сил розвитку галузі – 0,2 бали. Всі інші елементи аналізу мають оцінку рівну 0,4 балів.

      Також на комбінаті проводиться оцінка дій представників найближчого оточення комбінату. Проте така робота не має цілеспрямованого системного характеру – він, скоріше, описовий, так як відбувається постфактум. В результаті ринкова поведінка комбінату формується як реакція на ті чи інші зміни зовнішнього середовища, а саме ринкові маневри конкурентів, зміну цін на їх товарів, тощо. На підприємстві вивчення поведінки конкурентів спрямоване на виявлення їх сильних та слабких сторін, але говорити про стратегічну спрямованість даного аналізу важко.

      Дослідження макросередовища – економічної, політичної, правової, соціальної та технологічної компоненти – є слабо вираженим видом роботи на підприємстві. Процедура аналізу є неформалізованою. Такий вид дослідження зовнішнього оточення проявляється через його аналіз менеджерами вищої ланки та керівництвом комбінату в індивідуальному порядку, тобто особисто виконавцями аналізу конкурентного середовища незалежно один від одного. Така його особливість позбавляє комбінат можливості обґрунтовано передбачувати зміни у ньому та використовувати їх на свою користь.

      Аналіз  внутрішнього середовища  на комбінаті  проводиться по таких напрямках  як персонал підприємства, виробництво  та виробничі потужності, фінанси, маркетинг  та збут, охорона праці. Розглянемо зміст його складових детальніше за допомогою таблиці 3.3.

      Аналізуючи  дані представлені в таблиці 3.3, можна стверджувати про те, що аналіз внутрішнього середовища комбінату не носить стратегічного характеру, так як не спрямований на виявлення внутрішніх можливостей та потенціалу для зміцнення конкурентних позицій та успішної реалізації стратегій у конкурентній боротьбі. Така фрагментарність та стратегічна дизорієнтованість аналізу середовища підприємства, що обумовлена його нецілеспрямованістю у довгостроковій перспективі, обмежує об'єктивність оцінки діяльності підприємства, що можлива лише за умов визначення та аналізу взаємозв'язку усіх показників, що характеризують його діяльність у загальній інфраструктурі оточення.