Фундаментальни елементи та етапи стратегичного планування

      Визначення  цілей вимагається для кожного  ключового результату, який менеджери  вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягнення необхідних фінансових показників являється основою підтримання і покращення положення компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі види фінансових і стратегічних цілей наведені нижче.

      Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій  в довгостроковій перспективі (замість  цього роблячи вибір на користь  негайного покращення фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентоздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку, загубити здатність протистояти своїм більш наполегливим конкурентам. Ризик особливо великий, коли конкуренти компанії націлені не зріст й надають велике значення досягненню лідирування в галузі в довгостроковій перспективі, ніж поточним прибуткам.

      Компанії-конкуренти, які підуть на більш низькі ціни й прибутки в довгостроковій перспективі  заради щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти  на ринку лідируючі позиції за рахунок компаній, які більш зайняті своїми прибутками в короткостроковій перспективі.

      Концепція стратегічного наміру. Стратегічні  цілі компанії важливі ще по одній  причині - вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначене  місце в бізнесі. Стратегічним наміром  крупної компанії може бути завоювання лідируючих позицій в галузі на національному або світовому рівні. Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування на визначеному риночному сегменті. Стратегічній намір компаній, пов’язаних з високими технологіями та інноваціями, формулюється як прагнення лідирувати в області винаходів та розробки нових товарів, задовольняючих зростаючі запити клієнтів.

      Часто стратегічний намір компанії служить  закликом для менеджерів та працівників  прикласти всі зусилля для  досягнення намічених цілей. Вміло скерована компанія, стратегічні цілі якої набагато перевищують поточні можливості, потенціально являється більш серйозним конкурентом, ніж компанія зі скромними стратегічними намірами.

      Компанії  потрібні як довгострокові, так і короткострокові  цілі. Довгострокові цілі служать вирішенню двох задач. По-перше, планування виробничих показників на п’ять і більше років вперед дає уяву про те, які міри треба застосувати зараз, щоб досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. Крім того, компанія не може очікувати закінчення третього або четвертого року свого п’ятирічного стратегічного плану, щоб почати завойовувати конкурентоздатну ринкову позицію, яку вона хоче зайняти через п’ять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу будуть спонукати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення запланованих показників цілком природнім для людини буде прийняття рішень на основі того, що потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися про майбутнє. Проблема, яка випливає із недалекоглядності рішень, в тому, що вони ставлять під удар позиції компанії в довгостроковій перспективі.

      Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою компанія буде розвиватися, так і рівень показників діяльності, який запланований на найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати з довгостроковими, коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих на довгострокову перспективу. Наприклад, якщо компанія поставила перед собою ціль непереривного щорічного збільшення доходів на 15% і на поточний момент виконала цю задачу, довгострокові і короткострокові задачі компанії співпадають. Більш важлива ситуація - коли короткострокові задачі відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді, коли менеджери намагаються підвищити показники діяльності компанії і не можуть тільки за один рік досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. В такому випадку короткострокові цілі служать сходинами на шляху досягнення кінцевої цілі.

      Стратегічні напрями, наприклад, не можуть бути визначені  в фінансовому вакуумі: яку б  стратегію не обирали, повинні існувати гроші для її виконання. Таким, чином, стратегічні рішення в значній мірі залежать від фінансових цілей, намічених організацією, котрі повинні бути достатньо вагомими, щоб: 1) забезпечити виконання обраної стратегії; 2) дозволити здійснювати інші необхідні проекти та 3) сподобатися інвесторам та фінансовим колам. Цілі і стратегії змішуються також, коли доводиться поєднувати поняття «стратегія» і «задача» (тобто «засоби досягнення» і «результат»). Якщо компанія не може виконати намічені цілі, слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки цілі нереальні або сама стратегія не може бути виконаною), то їй необхідно відкоригувати цілі або стратегію для розробки кращого їх злиття.

      Великий досвід людства по встановленню цілей  дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні відповідати правильно сформульовані цілі.

      По-перше, цілі повинні бути такими, щоб їх можна було  досягнути. Звичайно, в цілях повинен міститися  певний виклик для співробітників організації. Вони не повинні бути надто легкими  для досягнення. Але вони також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості виконувачів. Нереальна для досягнення ціль призводить до демонтування працівників й загубленню ними орієнтира, що дуже негативно відображається на діяльності організації.

      По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким чином, щоб  вони залишали можливість для їх корегування  у відповідності з тими змінами, які можуть відбуватися в оточенні. Менеджери повинні пам’ятати про це й бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових вимог, що висуваються до організації зі сторони оточення, або ж нових можливостей, які з’явилися в організації.

        По-третє, цілі повинні бути  вимірними. Це значить, що цілі  повинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можливо було кількісно виміряти, або можна було якимось іншим об’єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують протиріччя, перешкоджають процесу оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти.

      По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючими необхідною специфікацією, яка дозволяє однозначно визначити, в якому напрямку повинно відбуватись функціонування організації. Ціль повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які строки треба її досягнути й хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна ціль, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а значить, знати, що очікує в майбутньому.

      По-п’яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але часова сумісність не є єдиним напрямком встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам’ятати, що сумісності вимагають цілі росту й цілі дотримання стабільності.

      По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для  основних суб’єктів впливу, котрі визначають діяльність організації, та в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати.

      Розділ 2. Аналіз і оцінювання стратегічного плану  ДП ПАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

     2.1 Загальна характеристика підприємства

     30 квітня 1930 року було введене в  експлуатацію Київський хлібозавод № 3 за спеціальною постановою Ради праці та оборони. Завод знаходився під вищою відомчою структурою - трестом «Головхліб» УРСР. В цей час завод виробляє формовий хліб та декілька видів булочних виробів. Під час Великої вітчизняної війни хлібозавод був зруйнований, але вже в жовтні 1943 році було розпочато його перебудову, модернізацію, встановлення конвеєрних печей ФТЛ-2. В 1950 році асортиментний перелік налічував 18   найменувань.  25 грудня 1974 року наказом Міністерства харчової промисловості Київський хлібозавод № 3 було перейменовано на Київський булочно-кондитерський комбінат, цю назву завод носить і донині. У 1967 році вищестоящу відомчу структуру «Головхліб» було перейменовано на Київський трест хлібопекарської промисловості, в 1979 році – на Київське виробниче об’єднання хлібопекарської промисловості, у 1995 році – на «Київхлібпром». У 1996 році державне підприємство «Київхлібпром» було перетворене на ВАТ «Київхліб», а 30 липня 1996 року БКК набув статусу дочірнього підприємства ВАТ «Київхліб».

     В 1964 році завод почав побудову чотирьохповерхового корпусу бараночного, кондитерського та картонажного цехів, складу безтарного зберігання борошна. Джерелами розширення підприємства були асигнування з фонду розвитку та централізовані капіталовкладення. На комбінаті в період з 1950-1968 роки були автоматизовані процеси спалювання топлива, створення пару, стиснення повітря і холоду.  В червні 1977 року була введена в експлуатацію комплексна система керівництва якістю продукції, яка обіймала 55 стандартів.

     Кваліфікаційний довідник комбінату по категорії робітників обіймав 54 професії. Підприємство виділялося дисциплінованістю по виконанню фінансових зобов`язань.

       З 1 квітня 1976 року в структуру  підприємства увійшли цехи №  8 та № 9 по вул. Л. Толстого, 57, до нині ці цехи відносились до хлібокомбінату №5. В 1979 році БКК випускав 70 прейскурантних найменувань виробів. Значна частина кондитерських виробів реалізувалася через торгівлю в розфасованому вигляді. Їх питома  вага  в обсязі  реалізації досягала 92,3%.

     Нині  «Булочно кондитерський комбінат» є дочірнім підприємством АТ «Київхліб», форма власності колективна.

     Цілі  та завдання функціонування комбінату  можна поділити на дві групи: економічні та соціальні. До економічних цілей  належать: природна для підприємницьких структур - отримання прибутку та забезпечення його постійного приросту. До соціальних можна віднести забезпечення споживчих потреб населення, а саме у споживанні хлібобулочних виробів, споживанні кондитерської продукції, а також задоволення специфічної потреби у діабетичній та дієтичній продукції. 

     В теперішній час на БКК виробляється найбільш широкий асортимент високоякісної конкурентоспроможної продукції, близько 400 найменувань: понад 40 видів хлібобулочних виробів різноманітних смакових характеристик, більше 90 видів тортів і тістечок, кексів, сушки. По випуску кондитерських виробів БКК займає одне з провідних місць серед підприємств ВАТ “Київхліб”. Вся продукція комбінату знаходить достатній попит, відома у місті і служить еталоном відмінної якості. На підприємстві працює приблизно 740 чоловік. Це висококваліфіковані пекарі, кондитери, робітники управління і допоміжних служб. Особливий девіз колективу: “На хлібі погані люди не працюють” говорить про те, що індивідуальний підхід до підбору кадрів дозволяє організувати творчу, націлену на результат роботу. Всі робітники, прийняті на роботу, які не мають необхідної професійної підготовки хлібопекарного або кондитерського виробництва проходять професійну підготовку шляхом індивідуального навчання.

     Хліб  – це специфічний товар, який являється основним продуктом харчування, завжди користуючись попитом. Але і на цьому ринку існує конкуренція між виробниками: по якості, по ціні, можливостям збуту, сплати. Ще п'ять років тому в місті помічалось створення багаточисельних малих пекарень, багато з яких поступово ліквідувались, не витримавши конкуренції з більш досвідченими, крупними, спеціалізованими підприємствами. Однак деякі збереглись і зараз, займаючи значну частину ринку. Треба відмітити, що гнучкість, бажання пристосуватись до змін ринку, інформованість дозволяють таким підприємствам, як БКК, витримувати конкурентну боротьбу. Лише постійний пошук нових товарів, вивчення попиту, залучення нових клієнтів, поліпшення умов поставки і інші маркетингові дії дають можливість не лише “бути на плаву”, а досягати успіху, отримувати прибутки.