Фундаментальни елементи та етапи стратегичного планування

stify">      1.2 Основні елементи  та етапи стратегічного  планування

       Основні етапи  стратегічного планування можна  подати у вигляді схеми (рис.1.) : 
 
 

        
 
 
 
 
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 1. Основні етапи формального стратегічного  планування.

      Із неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

      Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

      Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього  середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

      Аналіз  навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози  та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

      Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину «стратегічних прогалин».

      Наступним етапом стратегічного планування являється  аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції  виходить з тієї гіпотези, що всі  продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

      Після аналізу життєвого циклу продукції  керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві досвіду. Концепція використання експериментальних кривих виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

      Із  концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають  такі стратегічні вимоги:

• зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу;
• розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

      Обидві  ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні «стратегічних полів бізнесу» та формулюванні «портфеля». Портфель – це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою «портфель» напрямків бізнесу. Концепція «портфеля» виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. «Стратегічні поля бізнесу» виділяються за такими критеріями:

1. Очікуваний темп росту ринку(попиту).
2. Ринкова доля.

      На  наступному етапі стратегічного  планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією «портфеля», вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

      Заключним етапом стратегічного планування являється  стратегічне планування структури  підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи:

• система управління
• організаційна структура
• розміщення підприємства
• зв’язки підприємства
• правові форми
• стиль управління

      Таким чином, змістовним результатом стратегічного  планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

      Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені  зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому  динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

      1.3  Критерії та класифікація стратегічних цілей організації

      За  встановленою думкою, існує два типи цілей з тієї точки зору, який період часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокові та короткострокові цілі. В принципі, в основі розділу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов’язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких припускається к кінцю виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідси виходить, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайно короткостроковими вважаються цілі, які досягаються на протязі одного року, і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.

      Розділ  на довгострокові і короткострокові  цілі має принципове значення, так  як ці цілі суттєво відрізняються  за змістом. Для короткострокових цілей  характерна значно більша, ніж для  довгострокових, конкретизація і  деталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжкові цілі, які називаються середньостроковими.

      Визначення  цілей вимагається для кожного  ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії.

      В залежності від специфіки галузі, особливостей становища середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особисті цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане становище яких виступає у вигляді загальних цілей організації), так й по кількісній оцінці цих параметрів. Однак, не дивлячись на ситуаційність у виборі цілей, виділяють чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють свої цілі, виходячи з своїх інтересів. Цими областями являються:

• доходи організації;
• робота з клієнтами;
• потреби і добробут співробітників;
• соціальна відповідальність.

      Як  бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх впливаючих на діяльність організації суб’єктів.

      Найбільш  поширеними напрямками, по яким в ділових  організаціях встановлюються цілі, являються наступні:

      - прибутковість, відображена в показниках, типу величина прибутку, рентабельність, доход на акцію та інш.;

      - положення на ринку, яке описується такими показниками, як доля ринку, об’єм продаж, відносна стосовно до конкурента доля ринку, доля окремих продуктів в загальному об’ємі продаж та інш.;

      - продуктивність, яка виражається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємності, віддачі з одиниці виробничих потужностей, об’ємі продукції, що виробляється в одиницю часу;

      - фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу;

      - потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру площини, що займає підприємство, кількості одиниць техніки та інш.;

      - розробка, виробництво продукту та поновлення технології, які описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів, строки введення в дію нового обладнання, строки та об’єми виробництва продукту, строки введення нового продукту, якість продукту та інш.;

      - зміни в організації та управлінні, що виражаються в  показниках, які встановлюють завдання по строкам організаційних змін;

      - людські ресурси, що характеризуються за допомогою показників, виражаючих кількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації робітників.

      - робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців та інш.;

      - надання допомоги суспільству,  виражене такими показниками, як об’єм благодійності, строки проведення благодійних акцій.

      Короткострокові  цілі виводяться з довгострокових, являються кокретизацією та деталізіцією довгострокових цілей. Вони «підпорядковані» їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком рухається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

      В будь-якій великій організації, яка  має декілька різноманітних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. По-друге, цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, в процесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльність організації по досягненню цілей організації в цілому.

      Найважливішими  цілями для стратегічного управління являються цілі росту організації. Дані цілі відображують співвідношення темпу зміни об’єму продаж та прибутку організації, темпу зміни об’єму продаж та прибутку по галузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися скорочення. Відповідно цим темпам росту можуть встановлюватись цілі швидкого росту, ціль стабільного росту і ціль скорочення.

      Ціль  швидкого росту являється дуже привабливою, однак й дуже складною для досягнення. Організації, якщо в неї для досягнення даної цілі є всі необхідні перед-посилання, належить віддати перевагу саме цій цілі росту. Для того, щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси., вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часі протікаючі в організації процеси. В разі швидкого росту організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.

      Ціль  стабільного росту припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як й  галузь в цілому. Дана ціль не припускає  експансії організації, значить, що організація прагне зберегти незмінною свою частку ринку.

      Ціль  скорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин вона вимушена розвиватися більш повільним цих цілей одна за одною .