Цели и методы оценки персонала

     На  описываемом предприятии механизмы  защиты были встроены в процедуру  проведения оценки деятельности. Достоверность  оценивалась по ряду критериев через  анализ данных как на уровне подразделений (групп, отделов, управлений), так и  на индивидуальном уровне. Каждый критерий был предельно понятен: они были построены на фактах очевидных противоречий в оценочных данных. Были выделены следующие критерии оценки достоверности.

     Индивидуальность  профилей оценок в рамках подразделения. В подразделении работают люди, по-разному  относящиеся к работе. Предполагается, что в рамках подразделения оценки должны варьироваться – имеется  в виду как их понижение для  отдельных работников, так и повышение. Если оценка не дифференцирована (по всем сотрудникам норма и выше нормы, нет ни одного понижения), можно предположить, что она не отражает реальной ситуации.

     Обоснованность  и индивидуальность рекомендаций в  рамках подразделения. Если всем сотрудникам  подразделения даны рекомендации на повышение (увеличение оплаты, включение  в резерв, соответствующее планирование карьеры), можно предположить, что руководитель стремится использовать оценку для того, чтобы получить максимальную выгоду.

     Согласованность оценок. Оценка может быть квалифицирована  как недостоверная, если по двум или  более сотрудникам оценки совпадают, а рекомендации по их развитию даются разные.

     Внутренняя  согласованность оценок по индивидуальному  профилю. Несогласованность в оценке деловых качеств работников и  показателей результатов их деятельности говорит о низкой достоверности  данных.

     Обоснованность  и индивидуальность рекомендаций по конкретному сотруднику. Несогласованность  рекомендаций с индивидуальными  результатами оценки деятельности также  говорит о том, что оценка была проведена с нарушениями и  может быть недостоверной. Например, по результативности оценки низкие, и  есть рекомендация на повышение оплаты.

     Если  линейным руководителям перед проведением  оценки подробно объяснить, как осуществляется контроль достоверности, им становится проще и безопаснее правильно  оценить работников, что, собственно, и произошло при внедрении  контроля достоверности результатов.

     После того как были выявлены искажения, допущенные в ходе оценки персонала управления, его руководству представили  не только сводные данные и рекомендации по итогам оценки, но и информацию о  том, насколько эти данные достоверны.

     По  результатам проведенных мероприятий  были собраны все руководители подразделений, принимавших участие в акции. Им сообщили об итогах оценки искажений  и ответственных лицах, скрывших реальную ситуацию, после чего двум руководителям было предложено заново провести процедуру оценки персонала.

     После завершения оценки руководство управления получило достаточно сильный инструмент управления и совершенно по-новому взглянуло на собственный человеческий ресурс. Через полгода руководитель управления говорил: "Теперь я четко знаю, кто чего стоит, и уже сейчас смотрю на своих специалистов через призму критериев будущей оценки".

     Еще один момент, отмеченный большинством руководителей всех уровней, – резкое повышение дисциплины в структурных  подразделениях компании. Отпала необходимость  в постоянном контроле, прекратились конфликты, возникавшие на этой почве. Люди сами старались не допускать  нарушений, зная о предстоящей оценке, поставленной на регулярную основу.

     После подведения первых итогов, оценку деятельности персонала было предписано провести другому производственному управлению, отличавшемуся низкой эффективностью в области управления персоналом.

     В ходе обучения специалисты по управлению персоналом сообщили руководителям  управления, что по итогам мероприятия  будет проведена оценка достоверности  его результатов и ее данные будут  представлены руководству. Проходившим  обучение руководителям были также  изложены все критерии оценки достоверности  и возможные последствия намеренного  искажения результатов.

     В итоге при анализе результатов  оценки были отмечены лишь отдельные  незначительные искажения. Как отмечалось ранее, технологии защиты результатов  оценки от искажений не являются жестко закрепленными. Описанный выше инструментарий может быть гибко изменен в  зависимости от конкретной ситуации. Как вариант, возможен контроль над  четкостью выполнения всех процедур программы и исполнением решений  в соответствии с полученными  данными. Для того чтобы поддерживать эффективность оценки, линейные менеджеры  и начальники соответствующих управлений должны обладать надлежащим уровнем  квалификации и осознавать необходимость оценки как инструмента управления людьми. Им следует четко представлять механику процедур оценки, понимать работу системы и ее значимость. Именно поэтому обучение менеджеров, ответственных за проведение оценки, должно быть строго закреплено в ее технологии и грамотно проработано.

     В регламенте нужно жестко прописать  защиту достоверности результатов. О ней обязан знать каждый, кто  несет ответственность за проведение процедуры. Обязательным условием проведения кампании в целом является обратная связь с вышестоящим руководством и начальниками подразделений.

     Только  при соблюдении всех этих условий  оценка персонала будет эффективно функционировать.

     Таким образом, в состав технологии механизма  защиты результатов от искажения  в ТК "Фамилия" был включен инструментарий оценки достоверности результатов проекта. За основу построения механизмов защиты были взяты следующие наиболее распространенные мотивы, влияющие на искажение результатов:

     - руководитель стремится не "выносить сор из избы", в глазах руководства ему невыгодно выглядеть начальником, у которого есть плохо работающие сотрудники;

     - руководитель стремится использовать  результаты оценки в интересах  своих сотрудников: повысить им  оплату труда, включить в резерв  и т. д.;

     - руководитель пытается лучше  выглядеть в глазах своих сотрудников  и за счет этого завоевать  их уважение и доверие;

     - руководитель стремится максимально  сократить продолжительность оценки, т. к. не считает ее приоритетным  направлением деятельности.

     Разумеется, Предложены конкретные механизмы защиты для ТК "Фамилия":

     1. В процедуре оценки деятельности  каждого работника должен участвовать  специалист, контролирующий соблюдение  правил, критериев и принципов  оценки. Обычно в таком качестве  в оценке участвуют специалисты  управления персоналом.

     2. Руководители структурного подразделения  и специалисты управления персоналом  должны обучаться проведению  оценки, работе с критериями и  выработке рекомендаций.

     3. При проведении оценки необходимо  контролировать соблюдение всех  процедур и достоверность результатов  по группе специально разработанных  критериев.

     4. Механизмы защиты и критерии  оценки достоверности должны  быть достаточно просты в употреблении, чтобы для их использования  специалистам предприятия не  требовалась помощь консультантов.

     5. Необходим комплексный подход  к выстраиванию механизмов защиты  от искажений. 

 

     

     Заключение 

     Система аттестации и оценки персонала —  важный элемент управления человеческими  ресурсами. Принципиальным условием эффективной  работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий  все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе  кадрового менеджмента.

     Регулярная  оценка компетенции сотрудника - базовая  процедура, необходимая для эффективного функционирования персонала компании. В условиях кризиса особо актуально  обратить внимание на человеческий капитал. Для этого может быть использована аттестация персонала или обычная  оценка.

     Цели  деловой оценки персонала - желаемые результаты процесса деловой оценки персонала:

     - установление соответствия качественных  характеристик персонала требованиям  должности или рабочего места  (главная цель);

     - установление обратной связи  с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

     - удовлетворение потребности сотрудника  в оценке собственного труда  и качественных характеристик.

     Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Система  оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

     Среди методов оценки выделяют традиционные и инновационные, а также:

     - количественные (метод стандартных  оценок, экспертных оценок, сравнительный метод);

     - качественные (оценка по методу  черт, оценка на основе анализа  труда);

     - комбинированные оценки (метод Ассессмент-центр).

     В этой работе я рассмотрела проведение оценки персонала на примере ТК "Фамилия" и выяснила, что сейчас в этой компании используются следующие методы:

     - внутренняя мини-оценка, применяемая  в пределах одного универмага  с целью определения степени  адаптации новичков и выявления  пробелов знаниях технологических  операций у остальных сотрудников;

     - плановая оценка персонала проводится  с целью подтверждения квалификации  сотрудников, признания соответствия  занимаемой должности и присвоение  разряда, повышения в должности  или зачисление в кадровый  резерв. При необходимости комиссия  может рекомендовать повышение  квалификации или обучение

     - Оценка сотрудников офиса по  результатам прохождения испытательного  срока в форме собеседования.

     Все методы позволяют достичь поставленных целей и признаны наиболее эффективными и подходящими для ТК "Фамилия".

     Также были предложены механизмы защиты результатов  оценки от искажений:

     1. В процедуре оценки деятельности  каждого работника должен участвовать  специалист, контролирующий соблюдение  правил, критериев и принципов оценки.

     2. Руководители структурного подразделения  и специалисты управления персоналом  должны обучаться проведению  оценки, работе с критериями и  выработке рекомендаций.

     3. При проведении оценки необходимо  контролировать соблюдение всех  процедур и достоверность результатов  по группе специально разработанных  критериев.

     4. Механизмы защиты и критерии  оценки достоверности должны  быть достаточно просты в употреблении, чтобы для их использования  специалистам предприятия не  требовалась помощь консультантов.

     5. Необходим комплексный подход  к выстраиванию механизмов защиты  от искажений. 

 

     

     Библиографический список 

1. Базаров, Т.Ю., Еремин, Б.Л., Управление персоналом: Учебник для вузов – М.: Банки  и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 423 с.
2. Гаврилова, О.Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. "Финансовая газета" Экспо, 2009, № 2 март-апрель
3. Гаврилова, О.Г., Обзор систем, методов и методик оценки персонала "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2009, N 6
4. Данилова, Е.Н., "Справочник по управлению персоналом". Учебное пособие. – М., 2003 – 197 с.
5. Журавлев, П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.
6. Ковалык, В.Н., Теория и практика управления. – М.: Канди, 2006 -267 с.
7. Крылов, А.А., Прушинскй, Ю.В.,Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. -495 с.
8. Суханова, И.М., Аттестация персонала. Когда организации нужна комплексная оценка? Кадровые решения. Методические рекомендации. - М., 2007 – 251 с.
9. Трофимов, Н.С., Современное управление персоналом организации. Учебное пособие. – СПб.: Канди, 2008. – 326 с.
10. hr-zone.net
11. slovari.yandex.ru
12. www. as.emd.ru
13. www. Kadrovik.ru
14. www.wikipedia.ru