Типы руководителей

      Графическое изображение модели представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 - Модель руководства Танненбаума-Шмидта [1, с. 556]

      Эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, так как бюрократический вариант либерального стиля есть разновидность авторитаризма.

      Описанные одномерные монополярные стили руководства  в настоящее время всё чаще заменяются одномерными биполярными стилями.

      Стиль, при котором руководитель сосредоточивает  основное внимание на организационной стороне дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. Он является разновидностью авторитарного, когда руководитель концентрируется на организационных проблемах.

      Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над  работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное  положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете снижает эффективность труда.

      Стиль, когда руководитель создает благоприятный  морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушивается к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т.п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных.

      Такой стиль руководства дает простор  творчеству, повышает удовлетворенность исполнителей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

      Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон (управленческая решётка Блэйка и Моутон представлена в Приложении Б).

      Совокупность  возможных стилей располагается  в двухкоординатном силовом поле, ограниченном горизонтальной осью - ориентацией на результаты - и вертикальной осью - ориентацией на персонал. Стиль, ориентированный на результаты, характеризуется вниманием руководителя к обеспечению достижения установленных показателей, регламентированием деятельности подчиненных, постановкой четких задач и контролем их исполнения. Стиль, ориентированный на персонал, характеризуется вниманием руководителя к человеческим аспектам труда, заботой о формировании благоприятного морально-психологического климата в коллективе, хороших отношений между руководителем и подчиненными, вниманием к потребностям персонала, связанным с работой, помощью и поддержкой персонала, его развитием. Крайняя точка (1.9) силового поля отражает направленность руководителя на взаимодействие с подчиненными при игнорировании им интересов производства. Крайняя точка (9.1) отражает противоположную тенденцию. Стили, соответствующие четырем крайним положениями на решетке и ее середине, авторы характеризуют следующим образом:

      а) стиль (1.1) - «страх перед бедностью». Менеджер прилагает минимальные усилия для достижения поставленных целей и задач, игнорируя при этом интересы персонала. Деятельность менеджера направлена лишь на обеспечение условий, позволяющих ему сохранить свою должность. Равнодушие к интересам производства и персонала приводит к потерям и формирует в коллективе неблагоприятный психологический климат;

      б) стиль (1.9) - «дом отдыха». Основная забота руководителя - сохранить хорошие отношения с персоналом даже в ущерб эффективности деятельности организации. Дружеская, неформальная обстановка в коллективе, внимание руководителя к личным потребностям персонала, боязнь вызвать его недовольство повышенной требовательностью снижает результативность и не способствует росту доходов. Отсутствие должной организации труда в конечном счете может привести к неудовлетворенности персонала;

      в) стиль (9.1) - «авторитет-подчинение». Руководитель сосредоточен на решении поставленных задач и рассматривает персонал лишь в качестве одного из элементов механизма достижения целей. Работник является исполнителем указаний менеджера. Вдумчивая и внимательная работа с персоналом воспринимается как нецелесообразная трата усилий руководителя. Ориентация на показатели и контроль их достижения занимают основное время руководителя. Жесткий стиль и игнорирование потребностей персонала приводят к неполному использованию кадрового потенциала и снижают возможности организации;

      г) стиль (5.5) - «организация». Представляет собой компромиссный стиль, обеспечивающий достижение удовлетворительных результатов деятельности организации при удовлетворительном уровне взаимоотношений в коллективе. Возможные противоречия между требованиями рабочей обстановки и интересами персонала разрешаются демократическими методами;

      д) стиль (9.9) - «команда». Стиль представляет собой эффективное сочетание преимуществ деятельности руководителя, ориентированной на достижение высоких результатов путем максимального учета человеческого фактора. Руководитель уделяет большое внимание потребностям персонала, его развитию, условиям, способствующим эффективной работе. Высокая степень мотивации персонала на фоне взаимопонимания, доверия, поддержки, взаимного уважения обеспечивает высокий моральный настрой, приверженность персонала ценностям организации, направление совместных усилий на достижение единых целей. Активизируя кадровый потенциал, руководитель определяет наиболее предпочтительные для данных условий ориентиры и пути их достижения. Он предъявляет высокие требования к качеству труда, исполнительской дисциплине, добиваясь высокой производительности.

      Управленческая  решетка может быть использована в практической деятельности менеджера для выработки наиболее эффективного стиля управления. Проводимый на ее основе анализ стиля (например с помощью методики А.В. Жуплева), позволяет идентифицировать индивидуальный стиль конкретного руководителя и определить степень его соответствия стилю (9.9). Наибольшую сложность при определении стиля на основе менеджерской решетки представляет отсутствие четкого описания градаций на горизонтальной и вертикальной осях.

      Поиск наиболее эффективного стиля не давал  достаточно надежных результатов. Практика доказывала неоднозначность влияния стиля управления менеджера на результативность его работы. Это обусловило формирование ситуационной концепции, в рамках которой исследовались границы эффективности определенных управленческих стилей. Ситуационный подход связан с переходом от двухмерной модели эффективного стиля к трехмерной (трёхмерная модель эффективного стиля управления представлена в Приложении В).

      Исследования  в рамках ситуационной концепции  были направлены на изучение наиболее эффективных с точки зрения управления взаимосвязей: «ситуация-стиль-ситуация». Основные различия между разрабатываемыми в этом направлении теориями прежде всего связаны с подходами к подбору факторов, характеризующих ситуацию. Их совокупность делится на следующие группы:

      а) организационные факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры, объем должностных полномочий, количество установленных процедур и регламентов;

      б) характеристики решаемых задач: степень их структурированности, качество формулировки заданий, степень информированности персонала о характере предстоящей работы;

      в) характеристики подчиненных: опыт, квалификация, способности, готовность брать на себя ответственность, потребности, степень заинтересованности в решении задач, степень уверенности в себе, внутренняя удовлетворенность;

      г) особенности руководителя: профессионализм, подготовка;

      д) качество взаимоотношений «руководитель-подчиненные»: атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру.

      Одна  из наиболее известных ситуационных теорий лидерства американских исследователей Поля Херси и Кена Бланшара (теория жизненного цикла) дает описание механизма выбора стиля менеджера, учитывающего уровень зрелости персонала. Под «зрелостью» авторы понимают наличие у работника профессиональной базы для выполнения поставленной задачи (знаний, умений, опыта, навыков) и его психологический настрой (готовность нести ответственность, степень заинтересованности). Зрелость персонала - это не постоянная характеристика отдельного работника. Она проявляется в условиях решения конкретной задачи. Диапазон зрелости - от полной профессиональной неподготовленности и отсутствия психологического настроя на выполнение поставленной задачи до наличия высокого профессионализма и внутренней мотивации. Авторы выделяют четыре ключевых уровня зрелости, которым могут соответствовать работники при решении определенной задачи:

      а) M1 - низкий уровень зрелости персонала (работник не способен и не готов выполнять поставленную задачу). Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет;

      б) М2 - умеренно низкий уровень зрелости персонала (работник не способен, но проявляет готовности выполнять задачу). Опять можно обратиться к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним;

      в) М3 - относительно высокий уровень зрелости персонала (работник способен, но не готов выполнять задачу). В данном примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит;

      г) М4 - высокий уровень зрелости персонала (работник способен и готов выполнять поставленную задачу).

      Руководитель  подбирает наиболее эффективный  для определенного уровня зрелости персонала стиль управления, соответствующий  точке кривой, изображенной на рисунке в Приложении Г.

      Каждый  стиль представляет собой различную  степень сочетания поведения руководителя, ориентированного на результаты и на персонал. Менеджер, ориентированный на результаты, основное внимание уделяет постановке целей, задач, разработке правил, процедур их реализации и обеспечению контроля над исполнением. Поведение руководителя, ориентированное на персонал, характеризуется вниманием к нуждам, потребностям подчиненных, их поддержкой и стимулированием. Стиль управления соответствует уровню зрелости персонала:

      а) стиль S1 - директивный - используется в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости, нуждающихся в детальном инструктировании по поводу выполняемой работы. Руководитель вынужден четко регламентировать, направлять и строго контролировать деятельность работников, неспособных и не желающих решать поставленную задачу. Используя стиль S1, руководитель должен давать четкие и конкретные указания, широко применять инструкции, правила и процедуры, требовать от подчиненного их неукоснительного соблюдения;

      б) стиль S2 - обучающий - соответствует работе с персоналом, обладающим умеренно низкой степенью зрелости. Он предусматривает помощь, разъяснение особенностей решения задачи и требует постоянного наблюдения за ходом выполняемых работ. Поддержка желания работать, обучение и развитие способностей персонала, внедрение элементов самостоятельности обеспечивают реализацию ожиданий работников в отношении решаемых задач;

      в) стиль S3 - стимулирующий - эффективен в условиях работы с персоналом с относительно высоким уровнем зрелости. Подчиненные обладают достаточной квалификацией для выполнения задачи, однако недостаточно мотивированы. Поэтому от руководителя требуется обратить особое внимание на подбор моральных и материальных стимулов, широко привлекая работников к выработке решений. Предоставление работнику возможности проявлять инициативу, самостоятельность в сочетании с эффективными материальными стимулами обеспечит наиболее полную мобилизацию потенциала работника;

      г) стиль S4 - делегирующий - используется в отношении персонала, обладающего высокой степенью зрелости, и предусматривает предоставление работнику полной самостоятельности при решении поставленной задачи. Роль руководителя сводится к координации деятельности подчиненных.

      Определенную  специфику имеет ситуационная модель лидерства (модель принятия решений), разработанная  американскими учеными В. Врумом и Ф. Йеттоном. В основе предложенной ими классификации стилей лежит  степень участия подчиненных в процессе выработки и принятия решений. Авторы выделяют пять управленческих стилей, применяемых в условиях конкретной ситуации: стиль А - решение принимается руководителем полностью самостоятельно на основе имеющейся у него информации; стиль В - руководитель принимает решение полностью самостоятельно, используя информацию, предоставляемую ему подчиненными; стиль С - решение принимается руководителем с учетом или без учета мнений подчиненных, высказываемых ими в процессе непосредственного общения с руководителем; стиль D - решение принимается руководителем с учетом или без учета предложений подчиненных, обладающих необходимым уровнем компетенции по данному вопросу, вырабатываемых в процессе совместного обсуждения в группе; стиль Е - решение принимается группой на основе консенсуса исходя из вариантов, вырабатываемых группой в процессе совместного обсуждения предложений. Руководитель исполняет роль организатора и координатора обсуждения.

      Для описания ситуации предлагается использовать две группы факторов:

      а) характеристики принимаемых решений. Ситуация идентифицируется ответами на три вопроса: имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения, и характеристики, позволяющие оценить степень предпочтительность решений?; имеются ли у руководителя достаточная информация и опыт для принятия решения?; можно ли решение данной задачи представить в виде четкого алгоритма, последовательно осуществляя реализацию каждого шага в соответствии с четкой процедурой?;