Типы руководителей

      Далее, необходимо проанализировать стили руководства как важного элемента в повышении эффективности производства.

2 АНАЛИЗ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА КАК СУЩЕСТВЕННОГО КОМПОНЕНТА В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА 

      2.1 Понятие и обстоятельства, влияющие на стиль руководства. Типологизация стилей руководства 

      Вопрос  о том, как эффективно руководить стоял перед человеком давно. Истории известен такой случай. Один из древних греческих правителей, прослышав, о том, что диктатор Сиракуз успешно правит городом, послал к нему для учебы своего сына. Узнав о цели визита, диктатор предложил юноше прогуляться. Во время прогулки он не проронил ни слова, а только сбивал своим посохом вес травинки, которые поднимались выше других. По возвращении во дворец диктатор заявил о том, что он всё рассказал, и юноша может возвратиться к отцу. Так история донесла до нас один из первых стилей руководства, применяемый порой и сегодня.

      Термином  стиль (греч. stylos) в Древней Греции называли палочку с острым концом, использующуюся для письма на навощённых дощечках. Палочки были разными. Их выбор определял особенности письма. Может быть, это обстоятельство и явилось причиной использования данного термина применительно к характеристике специфики поведения вообще и специфики поведения руководителя в отношении подчинённых в частности [13, с. 381].

      М.В. Сорокина под стилем понимает тип, способ поведения менеджера, реализуемый им через систему методов и приемов управления, определяющий характер отношений руководителя с подчиненными в процессе его профессиональной деятельности [11, с. 461].

      Оптимальный стиль руководства позволяет  приводить сотрудников к успехам  и к самореализации в процессе исполнения должностных функций.

      В современной научной и учебной  литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идёт о близких, но различающихся понятиях.

      Согласно  В.Р. Веснину под стилем управления понимается совокупность организационных, социально-психологических, духовно-нравственных особенностей взаимоотношения должностных лиц, система методов, приемов деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением ими своих функций. Его элементами являются [1, с. 550]:

      а) стиль руководства (качественная характеристика деятельности менеджера, способов его воздействия на исполнителей);

      б) стиль подчинения (совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем);

      в) стиль взаимодействия (совокупность способов организации совместной деятельности работников одного уровня, решающих общие задачи).

      Стиль подчинения и стиль взаимодействия до сих пор не исследованы, видимо, вследствие подчиненной роли, которую они до последнего времени играли, поэтому в дальнейшем необходимо говорить о стиле руководства.

      На  стиль руководства влияют следующие  объективные и субъективные обстоятельства [1, с. 551]:

      а) господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни общества и его отдельных субъектов, в том числе и институциональных, позиция высшей администрации;

      б) характер деятельности организации, приоритеты, тип решаемой задачи, функции должности;

      в) преобладающая система ценностей, тип культуры;

      г) психологические характеристики отдельных подчиненных и коллектива в целом, особенности внутренних отношений, степень доверия администрации;

      д) индивидуальные качества руководителя. Последние как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно обстоятельствам;

      е) особенности ситуации;

      ж) та или иная комбинация перечисленных факторов.

      Каждый  человек уникален, поэтому сколько  руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении  руководителей можно наблюдать  определённые типичные черты, имеющие  ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей.

      Первые  исследования стиля руководителя проводятся в 40-х годах XX в. Первоначально сформировавшийся взгляд сохранял свою актуальность до середины 1960-х гг. Считалось, что стиль руководителя характеризует его однотипное поведение в отношении подчиненных. В основе формирования стиля лежит одна из двух предпосылок, отражающих точку зрения менеджера на природу трудового поведения работника (теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора). Классическая типологизация предусматривает выделение трех основных стилей [10, с. 309-310; 11, с. 461-462]:

      а) авторитарного (автократический, волевой, директивный). Данный стиль характеризуется сосредоточением всей полноты власти и ответственности в руках руководителя. Различают жесткий и мягкий (благожелательный) авторитаризм. Жесткий авторитарный стиль предполагает функционирование руководителя в роли абсолютного диктатора, требующего безоговорочного подчинения. Работники полностью отстранены от процесса выработки и принятия решений. Централизация власти предполагает движение информационных потоков снизу вверх до уровня принятия решения. Благожелательный авторитаризм строится на тех же принципах, хотя и имеет более цивилизованные формы. Руководитель может продемонстрировать заботу о подчиненных, выслушать их мнение, по сути, не предполагая считаться с ним. Деятельность персонала строится на жестком регламентировании исполнения поставленных целей, а работник рассматривается как часть механизма, обеспечивающего их достижение.

      Несмотря на то, что внешне авторитарный стиль не слишком привлекателен и, как правило, менее предпочтителен для исполнителей, он получил достаточно широкое распространение и до сих пор весьма популярен в практике российского менеджмента. Это обстоятельство обусловлено следующими факторами: корни авторитаризма глубоко уходят в систему религиозного и светского воспитания широких слоев населения. Вера и безоговорочное повиновение долгое время занимали важное место в социальной жизни нашего общества; авторитаризм не требует высокого профессионализма в области мобилизации кадрового потенциала; авторитаризм обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину, позволяет быстро получить результат. Его достижение не требует затратных по времени согласований и специального развивающего обучения персонала.

      Авторитарный  стиль эффективен только в тех  случаях, когда руководитель обладает необходимой квалификацией, позволяющей ему единолично принимать решения в сложной многофакторной системе управления современным предприятием. Менеджеры подобного уровня - большая редкость. Поэтому чаще всего данный стиль может давать хорошие результаты только при осуществлении простых, локальных видов деятельности, с достаточно простыми целями, реализация которых не требует творческого подхода и инициативы. Данный стиль является единственно возможным в критических ситуациях, когда времени на обсуждение и согласование нет. Необходимо быстро принять решение и действовать.

      Авторитарный  стиль применим только в случае готовности работников выступать в роли безоговорочных исполнителей, при отсутствии у них амбициозности, стремления к развитию. В повседневной практике авторитарным стилем обычно пользуются руководители с гипертрофированным мнением о собственных профессиональных достоинствах, не умеющие грамотно работать с персоналом. Следствием его применения часто является потеря позиций предприятия на рынке;

      б) демократического. Этот стиль (от греческих слов demos – народ и kratos – власть) предполагает передачу части полномочий из сферы деятельности руководителя подчиненным. Персонал обладает необходимой информацией о состоянии дел в организации и активно вовлекается в процесс выработки решений. Стиль характеризуется интенсивным двухсторонним общением, на основе которого обеспечивается учет мнения подчиненных. В результате возможности организации существенно возрастают. Однако за руководителем сохраняются ключевые позиции в области принятия решений, что предусматривает и соответствующую ответственность. Использование стиля формирует дружеские, доверительные отношения в коллективе. Перечисленные достоинства стиля не всегда приводят к желаемому результату. Проводимые исследования показывают, что при наличии у персонала определенных характеристик (например, низкого уровня квалификации, отсутствия мотивации) и в определенных ситуациях (например в экстремальных случаях) результативность стиля существенно снижается.

      Исследования  показали, что в условиях авторитарного  стиля руководства можно выполнить  в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут вдвое ниже [1, с. 533];

      в) либерального. Этот стиль (от лат. liberalis - касающийся свободы, свободный) характеризуется отсутствием демонстративной власти руководителя. Последний выступает скорее в роли консультанта, координатора работ. Решения вырабатываются и принимаются группой, которая и несет ответственность за полученный результат. В таких организациях сильны элементы самоконтроля. Вполне естественно, что эффективное функционирование на основе либерального стиля возможно в условиях высокой личной ответственности исполнителя, при достаточно высоком уровне его квалификации и сильной мотивации. Как правило, это небольшие предприятия, большинство персонала которых являются его собственниками.

      Отличия стилей руководства по различным  признакам представлены в Приложении А.

      Стоит отметить, что в зависимости от носителя стили руководства могут быть общими, групповыми или индивидуальными (личными).

      Иногда  различают идеократический стиль  руководства, достаточно часто встречающийся  в нашей стране. (Слово «идеократия» состоит из двух греческих слов ideos, что значит видимая сущность, и kratos - сила.) Менеджер, придерживающийся этого стиля, интересуется индивидуальностями своих подчинённых. Из них он выделяет «фаворитов» и опирается только на них. Остальные работники такому менеджеру почти безразличны. При таком отношении инициатива у большинства работников почти отсутствует. Это так называемая культура Зевса [16, с. 158].

      По  форме организации деятельности подчиненных стиль руководства бывает деловым (рациональными), бюрократическим или попустительским.

      По  способу передачи решений выделяют побуждающий, убеждающий, уговаривающий, понуждающий, принуждающий стили.

      Иногда  стиль руководства подразделяют на кабинетный и некабинетный или общительный. Есть и другие классификации.

      Таким образом, стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития. Тот стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться совершенно неприемлемым в других. Никакой стиль руководства не выступает в «чистом виде».

      Почти за полвека исследований стилей руководства  однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический  и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. 

      2.2 Специфика моделей руководства  

      Исходя  из возможности одновременного использования, стили делятся на одномерные (всегда применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей, исполнителей и др.). Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп» [13, с. 421].

      В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. Сами же они плавно переходят один в другой. Поэтому в литературе часто встречается термин «управленческий континуум» [1, с. 555].

      Идея  управленческого континуума была детализована в модели руководства Танненбаума и Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководитель выбирает один из следующих вариантов действий: индивидуальные действия в пределах зоны свободы; делегирование полномочий группе; постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению; принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей; выдвижение идей и обсуждение их в группе; убеждение подчиненных в правильности принятых решений; единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.