Типы руководителей

      Помимо  официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут обязанности неофициальные. Они должны: придерживаться заведённого в организации порядка (если он не устраивает - его следует изменить); уважительно относиться к подчинённым и коллегам, их работе, не попрекать недостатками, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и др.; не подчёркивать во всём свою ведущую роль; не перекладывать на других свои обязанности и не выполнять чужие; не замалчивать достижения подчинённых и не приписывать себе их успехи; самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; время от времени задаваться вопросом, хотелось бы работать у себя в подчинении; заботиться о личных интересах и проблемах подчинённых и коллег, об их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь; не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову»; не допускать фаворитизма; не относиться высокомерно к менее опытным коллегам; не решать вопросы за других; не высказывать категоричные оценки, язвительные замечания.

      Выполнение  неофициальных обязанностей очень  важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и  неофициальные просьбы.

      Считается, что руководитель входит в курс дела примерно год. 2,5-3 года продолжается стадия оптимальной продуктивности. Снижение эффективности начинается через 6-7 лет, а после 20 лет наступает консерватизм.

      Подлинный критерий оценки руководителя - результат действия коллектива, его удовлетворённость, мотивированность, авторитет.

      Согласно  исследованиям наиболее эффективными являются руководители со средним уровнем интеллекта (статистически больше половины из них имеют интеллект ниже среднего) [12, с. 262]. 

      1.2 Качества и типы руководителей 

      Качества, необходимые руководителю можно разделить на три группы:

      а) профессиональные (те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя). Ими являются: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности; стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение; умение планировать свою работу и т.п.

      Выделяют  три группы навыков, составляющие основу профессиональной деятельности руководителя: концептуальную (на высшем уровне её доля доходит до 50%), межличностную и специальную (техническую). На низших уровнях управления её доля также составляет около 50%;

        б) личностные (мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались). Здесь можно упомянуть: высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; внутреннюю и внешнюю культуру; справедливость, честность; отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; оптимизм, уверенность в себе;

      в) деловые:

      1) знание организации, способность обеспечить её деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;

      2) энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

      3) контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

      4) целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

      5) ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;

      6) стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных и т.п.

      Наиболее  ценные черты, которые хотели бы видеть работники российских предприятий  у своих руководителей (по опросам 700 человек) [1, с. 458]: забота о подчинённых (58%); честность, порядочность (33%); организаторские способности (27%); социальные знания (18%).

      Существует  ряд национальных особенностей, осложняющих  развитие лидерских качеств у  российских менеджеров. Одни из них объясняются культурной спецификой страны, другие обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

      а) доминирование личных отношений над профессиональными. Такое положение можно считать нормальным лишь на этапе, когда компании только формируются и преданность важнее профессионализма. Но в сложившихся фирмах они служат помехой принятию оптимальных решений. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая требованиям дела;

      б) неумение работать в команде, которое сегодня становится препоной особенно в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, научно-производственные компании;

      в) чрезмерный контроль и нечёткое распределение обязанностей, порождающие хищения и коррупцию на разных уровнях;

      г) отсутствие опыта и культуры персонала, упор на финансовые способы стимулирования сотрудников и недостаточное внимание к другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему делу, эмоциональной привязанности к работе или команде и т. д.

      В зависимости от использования того или иного способа достижения цели выделяют руководителей, ориентированных на организационные меры, и руководителей, ориентированных на подчинённых.

      По  отношению к использованию власти выделяются:

      а) унитарист, стремящийся к полной концентрации её в своих руках (это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы и подавлять сопротивление подчинённых);

      б) плюралист, который признаёт чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов; управляет ими на пользу организации и укрепления своего положения.

      По  своей ориентированности на определённый характер действий руководители делятся на:

      а) пассивных. Эти руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

      Выделяют  несколько разновидностей пассивных руководителей:

      1) специалисты - свойственны высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных. К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический климат, а поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к приспособленчеству и действиям на поводу у других;

      2) мастера - осуществляют тотальный контроль исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска - словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность;

      3) люди компании - создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

      В целом пассивные руководители безразличны  к нуждам организации и подчинённых и являются ориентированными на себя, собственные интересы;

        б) активных. Эти руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния ради получения ещё большей личной власти и достижения общего блага.

      На  себя ориентированы активные руководители двух типов:

      1) борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчинённых. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на львов, действующих открыто, и лис, занимающихся в основном интригами;

      2) игроки. Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс её достижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

      К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей.

      Как правило, эти руководители имеют  заранее разработанный план действий и умеют, вопреки всем препятствиям, его реализовывать. Они стремятся  к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчинённых самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют не традиционные методы работы, разумно рискуют. Они жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, гибки.

      С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных. Различия между ними можно увидеть из таблицы 1.

Таблица 1 – Различия между руководителями вчерашнего дня и современными [1, с. 464]

      С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего - управлению персоналом; эффективные - работе с документами и информацией и прежде всего управлению персоналом.

      Итак, в формирующейся системе трудовых отношений объективно возрастает роль руководителя предприятия. Гибкость поведения руководителя, обусловленная необходимостью учёта ситуации, является составной частью профессионализма менеджера. Оценка условий, в которых принимается решение, должна быть свободной от стериотипов, предвзятости, неоправданных проявлений личных предпочтений. Реализация такого подхода предполагает также гибкость в выборе инструментов, приёмов и методов работы.