Стили руководства персоналом

действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей

производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы

группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы

потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и

самовыражении, -  он пытается сделать обязанности подчиненных более

привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой

люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по

природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому,

чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не

ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание

атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится

помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться

этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую

роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руко­водители —

приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в

бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы

создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на

ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но

каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые

свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие

последствия может вызвать применение теории X.

1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы из­начально идет по

принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании и развитии

любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях

равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и

руководителей среднего звена. При этом руководитель для под­чиненного

является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным

вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в

праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он

может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с

позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно

различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер,

придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному самому устанавливать

сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида

деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу.

Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории Х

о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке

уже согласованы с конкретным покупателем.

2. Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в

ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю

управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее

приспособлены к руководству по теории Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля,

как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого

уровня производительности, развить творческий потенциал у работников,

создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь

высокого уровня квалификации всего персонала.

2.2. Исследования Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было

проведено Куртом Левином и его коллегами [6]. В своем знаменитом исследовании

Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего

объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая

мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие

группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю,

так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно -

более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным

руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы

снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение

демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что

автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более

низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее,

исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения,

который может привести к высокой производительности труда и высокой степени

удовлетворенности.

2.3 Модель Лайкерта

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководст­ва получили начало

в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете

Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное

руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и

Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два

принципиальных измерения поведения лидера.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали

альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда

и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали,

что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично

континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и

низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в

пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до

другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен

на Илл 2 [4].

                                  Илл. 2                                 

РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как руководитель,

ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и

разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит

Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам

эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно

рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот

подход основан на стремлении руководителя заставить под­чиненных работать

так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые

поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим

распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они

зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила,

инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО

НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении

производительности труда путем совершенствования человеческих отношений:

делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в

принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения

высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами

подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим

взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу до­верия. Как

правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным

характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются

сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства

неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не

встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в

значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль

руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал

повышению производительности труда.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, поз­волили получить

достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе

первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их

коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным

для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные

им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то

здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в

этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что

при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень

травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к

управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и

сплоченность, применение жесткого стиля управления является только

положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

2.4. Четыре  системы  Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы

стиля лидерства (Илл. 3) [6].

     Илл. 3

     Система 1              Система 2              Система 3              Система 4

Эксплуататорско-авторитарная             

Благосклонно-

авторитарная             

Консультативно-

демократическая             

Основанная на

участии

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как

эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики

автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут

поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают

подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация

создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют

значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение

и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения

принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии

решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители

полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и

подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей

степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того,

они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1,

ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового

звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих

перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они

продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед