Разработка бизнес-плана как инструмент менеджмента

     Преобладающее большинство бизнес-проектов носит инвестиционный (затратный) характер. К инвестиционным проектам относят такие, в которых главной целью является вложение средств в различные виды бизнесов с целью получения прибили. В этой группе выделяют инновационные проекты, к которым относят систему различных нововведений, обеспечивающих непрерывное развитие организационно-экономических систем.

     Инновационные бизнес-проекты в свою очередь можно классифицировать следующим образом:

• экономические проекты - приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов. Экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.
• социальные проекты - реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.
• организационные проекты - реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума [15, с.56].

     1.2 Структура и содержание  бизнес-плана 

     Структура бизнес-плана инвестиционного проекта  не регламентирована законодательством, поэтому каждая фирма разрабатывает  собственные подходы и структуру  бизнес-плана, которые будут зависеть от характера бизнеса, основных целей  составления бизнес-плана и предъявляемых  к нему требований от размеров предлагаемого  рынка сбыта, наличия конкурентов  и перспектив роста создаваемого предприятия.

     Структура бизнес-плана может быть представлена в виде трех блоков.

     Первый  блок - это словесное описание проекта  или того состояния бизнеса, которого фирма хотела бы достичь.

     Во  второй и третий блоки выносятся  те из разделов первого, которые поддаются  количественному выражению: план административных мероприятий, направленных на достижение целей, и финансовый план.

     Механизм  контроля необходимо создать до того, как приступать к составлению  бизнес-плана. Существует две системы  контроля бизнес-плана: контроль мероприятий (второй блок) и финансовый контроль (третий блок), - вводятся в него автоматически, то есть интегрируются с существующими  системами контроля в компании [9, с.90].

     Обычно  основными элементами бизнес-плана  являются: титульный лист, вводная  часть (резюме проекта), аналитический  раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутрифирменного планирования.

     В общем виде бизнес-план включает в  себя основные разделы и приложения.

     В соответствии со стандартами UNIDO основные разделы бизнес-плана:

• резюме;
• описание предприятия и отрасли;
• описание продукции (услуг);
• маркетинг и сбыт продукции (услуг);
• производственный план;
• организационный план;
• юридический план;
• риски и гарантии;
• финансовый план;
• приложения.

     Бизнес-план, как и любой официальный документ, начинается с титульного листа. На титульном  листе отражают следующую информацию: название и адрес предприятия, имена  и адреса учредителей, имя и телефон  директора предприятия, суть проекта (очень кратко), общая стоимость  проекта и источники средств (выпуск акций, кредиты), заявление о коммерческой тайне. Весь лист включает не более двадцати пяти строк.

     Резюме - это самостоятельный рекламный  документ. В нем содержатся основные положения всего бизнес-плана, его  суть и основные выводы. Этот раздел готовится после того, как составлен  весь план. На трех-четырех страницах  должны быть кратко, четко и убедительно  изложены основные положения предполагаемого  проекта.

     Описание  предприятия и отрасли. Этот раздел содержит информацию о компании, ее полные реквизиты, информацию об учредителях и их реквизиты. Здесь необходимо охарактеризовать предприятие, обратив внимание на его отличия от других компаний, присутствующих на рынке: цели и задачи на ближайший период и на перспективу; перечень основных владельцев; финансирование предприятия; организационная структура и кадровый состав; тенденции в сбыте продукции (услуг); основные достижения предприятия; показатели финансовой эффективности предприятия за последние три года; объем рынка продукции или услуг, предоставляемых предприятием; доля предприятия на рынке и тенденции; возможности рекламы; используемые ноу-хау; уровень технологии; анализ издержек; анализ сильных и слабых сторон предприятия; географическое положение предприятия; ближайшие транспортные магистрали. В данном разделе так же описываются отрасль экономики и ее перспективы, масштабы, партнерские связи и социальная активность [24, с.145].

     Описание  продукции (услуг). В этом разделе  примерно на пяти страницах необходимо дать описание тех видов продукции  или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать  некоторые аспекты технологии, необходимой  для производства продукции или  услуг, текущее состояние продукта (идея, рабочий проект, опытный образец, серийное производство и т.п.). Указываются требования к контролю качества, к подготовке пользователей, к гарантийному и послегарантийному обслуживанию. Необходимо описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретения или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Так же дается описание функциональных и потребительских свойств конкурирующих продуктов.

     Маркетинг и сбыт продукции (услуг). Первой частью плана маркетинга является оценка рынка  сбыта продукции. Выделяют следующие  этапы оценки будущего рынка сбыта: оценка потенциальной емкости рынка; оценка потенциальной суммы продаж; прогноз объемов продаж; сегментация  рынка; характеристика потребителей продукции.

     После того, как проведена оценка рынка  сбыта, надо провести анализ конкуренции  на данном рынке. Необходимо установить крупнейших производителей аналогичных товаров, их объемы продаж, доходы, внедрение новых моделей, технический сервис (если речь идет о машинах и оборудовании), реклама, основные характеристики продукции, уровень качества, дизайн, мнение покупателей, уровень цен, политика цен. Итогом данного раздела является стратегия маркетинга [14, с.80].

     Производственный  план. Этот раздел готовится только предпринимателями, собирающимися  заниматься производством. Главная  задача здесь - доказать потенциальным  партнерам, что фирма будет в  состоянии реально производить  нужное количество товаров, в нужные сроки и требуемого качества. Примерный  объём раздела - 5 страниц.

     Раздел  включает информацию о выбранной  технологии производства, мотивации  ее выбора, описание технологических  процессов предприятия, схему его  работы, расстановку оборудования. Если предполагается реконструкция  или строительство, то приводится описание технических решений и расчеты  затрат на реконструкцию или строительство.

     В разделе приводятся расчеты потребности  в материалах и сырье на производство продукции, затраты на их закупку, анализ поставщиков, затраты на обслуживание и плановые ремонты оборудования. По поставщикам приводится информация об их местонахождении, дается их краткая  характеристика и приводятся реквизиты. Если это строительное или сервисное  предприятие отражается также информация о подрядчиках, дается их характеристика и реквизиты. В случае если специфика  производства того требует, приводится информация о необходимости приобретения лицензий и прочих разрешений, требования по технике безопасности труда. Необходимо представить схему производственных потоков на предприятии. Данные этого  раздела бизнес-плана обосновываются на перспективу в два-три года, а для крупных предприятий - на четыре-пять лет вперед [20, с.156].

     Организационный план. В этом разделе на двух-трех страницах раскрываются основы правовой формы функционирования предприятия. Необходимо указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой понадобятся для успешного  ведения дел, как планируется  заполучить этих специалистов: на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов). В этом разделе нужно привести и организационную схему предприятия, из которой должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Приводится штатное расписание, должностные инструкции ведущих менеджеров, их роль в управленческом процессе по данному бизнес-плану. Все данные приводятся на последующие два года. Окончательным шагом при подготовке штатного расписания будет распределение заработной платы и премий.

     Юридический план. Конкретное содержание этого  раздела зависит от выбранной  организационно-правовой формы предприятия (кооператив, акционерное общество (открытое, закрытое), товарищество (полное, коммандитное), общество с ограниченной ответственностью). Необходимо раскрыть все положительные и отрицательные  стороны выбранной формы предпринимательства. Юридический план может содержать  сведения о владельцах предприятия, директоре, ведущих специалистах, экспертах, аудиторах, советниках. В данном разделе  планируется разработка Устава нового предприятия, отражаются все стороны  его деятельности, а так же различных  договоров (об аренде, с партнёрами, поставщиками, учредителями, потребителями  и т.п.).

     Риски и гарантии. В этом разделе на трёх-четырёх листах дается описание возможных рисков проекта и их характеристика, стратегии по их минимизации. Оценка риска проводится по стадиям  проекта: подготовительной, строительства и функционирования. Одним из важнейших критериев оценки стратегии предприятия является приемлемость риска, заложенного в стратегии. Анализ риска позволяет выявить зоны риска для данной стратегии и оценить его количественные и качественные параметры, то есть определить вероятность его наступления и последствия для успеха стратегии.

     По  характеру воздействия риски  делятся на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой. Простые риски определяются полным перечнем не пересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других [12, с.78].

     В последние годы часто для характеристики степени рисков стали применять  показатели чувствительности и устойчивости проекта. Анализируется устойчивость проекта к возможным изменениям как экономической ситуации в  целом (изменение структуры и  темпов инфляции, увеличении сроков задержки платежей), так и внутренних показателей  проекта (изменение объемов сбыта, цены продукции). Степень устойчивости проекта по отношению к возможным  изменениям условий реализации может  быть охарактеризована показателями границ безубыточности (предельных уровней) объемов  производства, цен производимой продукции  и иных параметров. Наиболее часто  граница безубыточности определяется для объема производства. Она рассчитывается только в период эксплуатации предприятия  и носит название уровня безубыточности (точки безубыточности). Уровнем  безубыточности называется отношение  «безубыточного» объема продаж (т. е. объема, которому отвечают нулевая  прибыль и нулевые убытки) на некотором  шаге к проектному. С целью определения точки безубыточности, себестоимость разделяют на условно-постоянные и переменные издержки.

     Формула для расчета точки безубыточности: 

     Q_min=С_упр*Q_max/(Ц_р-С_пер),                                               (1.1) 

     где С_упр - условно-постоянные издержки производства единицы продукции, ден.ед.;

     С_пер - переменные издержки производства единицы продукции, ден.ед.;

     Q_max - максимальный выпуск продукции, нат. ед.;

     Ц_р - цена реализации единицы продукции, ден. ед.

     Так же приводят график безубыточности.

     Анализ  чувствительности заключается в  определении значений ключевых параметров, которые могут подвергнуть сомнению успех бизнеса. Под чувствительностью  проекта понимаются минимальные  значения его показателей эффективности  при отклонении показателей проекта (капитальные вложения, объем продаж, текущие затраты и макроэкономические факторы) на 10% в худшую сторону. Если бизнес является слишком чувствительным к некоторым изменениям параметров, руководство компании должно их контролировать.

     Существуют  следующие группы методов позволяющих  уменьшить риск: технические, правовые, организационно-экономические. Технические методы основаны на внедрении различных технических средств, например, систем противопожарного контроля, банковских электронных расчетов, охранной сигнализации и т. п. К группе правовых методов относятся страхование, залог, неустойка (штраф, пеня), поручительство (гарантия), задаток. Организационно-экономические методы включают комплекс распорядительных мер, направленных на предотвращение потерь от риска в случае наступления неблагоприятных обстоятельств, а также на их компенсацию в случае возникновения потерь. Они реализуются с помощью управленческих регламентов. Сюда можно отнести, например, запрет на курение в огнеопасных местах, систему поглощения риска и т.п. [3, с.57].