Усовершенствование системы бюджетирования на предприятие

      При разработке и внедрении бюджетного регламента прежде всего определяют бюджетный период, или, как его еще называют, горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.

      Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджетного периода на подпериоды, то есть определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса различные бюджеты могут иметь разные минимальные бюджетные периоды.

      Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, неделя, день) по видам бюджетов.

      Не  нужно путать бюджетный период с  бюджетным циклом. Внутри отдельного бюджетного периода и отдельных  директивной и индикативной его частей может быть выделено несколько бюджетных циклов в зависимости от продолжительности шага финансового планирования.

      Директивная часть бюджетного периода – это время планирования, когда принимаются и утверждаются целевые показатели и нормативы, обязательные к исполнению. Внутри этой части принято жестко контролировать финансовые показатели, не допускать из изменения (особенно в сторону уменьшения).

      Индикативная  часть бюджетного периода – срок планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду,  когда определяется бюджетный период. За рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3-5 лет. 

3. Автоматизация бюджетирования

     В настоящее время в России можно выделить несколько типов компьютерных программ, которые можно использовать для постановки бюджетирования:

     1) различные программы, предполагающие  составление бюджетов по международным  стандартам без серьезной их адаптации к нашим условиям (например SAP/R3, «Проджект эксперт», «Альт инвест», «Красный директор»);

     2) различные версии бухгалтерских  программ, которые позволяют организовать  автоматизацию бюджетирования на  базе форм установленной бухгалтерской  отчетности (например, «1С. Предприятие», «Галактика»);

     3) программное обеспечение, выполненное  на основе компьютерных баз данных «Оракл», «Аксапта», «Инталев» и др.) и позволяющее моделировать процессы бюджетирования в соответствии с пожеланиями клиента и его представлениями об управленческом учете.

     К недостаткам программ первого типа можно отнести неполноту (фрагментарность) используемой в них информации, отсутствие необходимой гибкости как в смысле адаптации бюджетных форматов под  специфику конкретной организации  и учета особенностей структуры  себестоимости ее продукции, так и в смысле невозможности подстраиваться под финансовую структуру того или иного предприятия или фирмы, а также отсутствие автоматического ввода фактической (отчетной) информации (чаще всего из-за уникальности программного интерфейса).

     Среди недостатков программ второго типа отмечается невозможность учета  особенностей финансовой структуры компании и применения форм к нуждам финансового менеджмента.

     Недостатков первый двух типов программ лишены компьютерные системы третьего типа. Однако это своего рода финансовые конструкторы, из которых еще предстоит создать нечто пригодное для эффективного финансового планирования. При этом все упирается в техническое задание.

     При автоматизации финансового планирования и управленческого учета пользователи программы должны решить, причем обязательно одновременно, три взаимосвязанные задачи (рис 1.4.)

     

       

            

     

       
 
 

     1. Автоматизировать финансовое планирование и прогнозирование, предоставить возможность проведения так называемого сценарного анализа будущего финансового состояния предприятия или его отдельных бизнесов, обеспечить получение ответов на вопросы типа «а что, если…?», то есть что будет с тем или иным финансовым показателем, если изменятся внешние или внутренние условия бизнеса (темпы инфляции, условия внешнего финансирования, валютные и ценовые колебания и т.п.)

      2.  Осуществить сбор, обработку и  консолидацию фактической (отчетной) информации (причем в режиме более  оперативном, чем это делается  в бухгалтерском учете).

      3. Увязать фактические (что в какой-то степени было бы понятно) и плановые показатели с установленной системой бухгалтерской отчетности. При этом последняя рассматривается как единственно возможный источник первичной исходной информации (как для сбора и обработки фактической информации, так и для анализа трендов при составлении планов и прогнозов на будущее).

      Сущность  такого подхода базируется на буквальном восприятии следующего принципа: основой  управленческого учета являются бухгалтерский учет и монополия  бухгалтерских служб на всю первичную документацию организации. Это монополия корнями уходит в славные советские времена, когда все планирование осуществлялось только сверху вниз. При проведении план-факт анализа бюджетов в такой ситуации приходится запрашивать информацию в бухгалтерской службе и затем вставлять ее в формы и форматы управленческого учета. Это не всегда получается в ручном режиме сбора и обработки данных, тем более трудно осуществимо при автоматизации.

      Многие  руководители и сегодня не понимают, что может быть другой подход и к бюджетированию вообще, и к сбору и обработке первичной финансовой информации в частности. Принципиальная блок-схема такого подхода приведена на рис. 1.5           

 

     

   План-факт анализ                                                       Сценарный анализ

 
 

Подготовка  форм установленной  отчетности

Рис. 13.2 Рекомендуемый подход к автоматизации бюджетирования 

      При автоматизации бюджетирования на самом  деле решаются не три, а четыре задачи. Кроме уже упомянутых задач проведения сценарного анализа (составление финансовых планов и прогнозов) и план-факт анализа (сбора и обработки информации о ходе исполнения бюджетов для нужд контроля и корректировки), заполнения установленных форм бухгалтерской отчетности, в первую очередь надлежит решить проблему сбора и обработки первичной информации, причем в отрыве от потребностей бухгалтерского учета. Главное – это создать возможности для равного доступа к первичным данным  и составителей бюджетов, и ответственных за  контроль их исполнения. О бухгалтерах тоже забывать нельзя, однако информацию нужно получать не в обработанном бухгалтерией виде (часто с объективной потерей части данных и оперативности учета), а в ее первоначальной форме, пригодной для распределения информации по структурным подразделениям различного уровня, по различным бюджетным формам и т.д.

      Для реализации первого подхода к  автоматизации бюджетирования применяются  бухгалтерские программы. Но, во-первых, форматы данных, отображаемых в бухгалтерских  программах, часто не могут быть использованы для финансового анализа, а во-вторых, результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения (субъективного и объективного характера), делающие полученную информацию также не пригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере. А самое главное, информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности, как правило, не привязана к финансовой структуре компании.

      Для постановки бюджетирования важным условием является отделение управленческого учета от бухгалтерского. Без этого в России эффективно управлять финансами нельзя. Однако при составлении отчетов об исполнении бюджетов приходится пользоваться той же информацией, которая отображается в бухгалтерском учете. На многих предприятиях часто не существует другой отчетной информации. Для компьютерных программ это означает, что, с одной стороны, программы для автоматизации бюджетирования и автоматизации бухгалтерского учета должны иметь разные форматы и схемы консолидации данных, а с другой – обе программы должны быть либо привязаны к единой базе первичной документации (формам первичного учета) для полностью автоматического режима работы, либо иметь раздельный ввод отчетной информации (в полуавтоматическом режиме). В нашей практике уже имеется достаточный опыт решения этой проблемы с помощью стандартных инструментов (от прикладных программ типа MS. Access или объектно ориентированного языка «1С» до мощных систем создания и ведения баз данных вроде «Аксапты»).

      Выбор компьютерной программы – это, как правило, завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с него все начинают. Ведь невозможно проводить бюджетирование в ручную, когда требуется выполнить многовариантные расчеты. Особенно если речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода или год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной или подекадной разбивкой бюджетного периода.

      Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому, прежде чем отдать предпочтение какой либо компьютерной программе, необходимо разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, то есть проработать бюджетирование как управленческую технологию. При этом всегда нужно помнить, что без компьютеризации и автоматизации бюджетирование не может быть полным.

        Требования к компьютерным программам по бюджетированию

Программы должны:

● адаптироваться к специфике организации, перестраиваться  со временем и со сменой целей и  стратегий;

● адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям; 

● иметь  подвижные регламенты, позволяющие осуществлять скользящее бюджетирование (непрерывную корректировку бюджетов); 

● обладать первичным интерфейсом, ориентироваться  на массовые, а не уникальные программные  решения и платформы; 

● составлять все основные бюджеты, наиболее важные операционные бюджеты  и при необходимости иметь возможность расширять набор операционных бюджетов;

● предоставлять  возможность пользователю получать консультативную помощь в постановке внутрифирменного бюджетирования;

● предусматривать  различные схемы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты, адаптироваться к любому типу финансовой структуры ;

● не иметь  лишних, ненужных функций и параметров;

● давать возможность пользователю при проведении финансовых расчетов осознавать свои действия, понимать взаимосвязь основных финансовых документов (принцип «черного ящика» недопустим, то есть при заполнении бюджетных форматов пользователь должен понимать, что он делает с финансами, каким образом показатели из одних бюджетных форм переходят в другие). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ сложившийся  системы бюджетирования на примере Федерального государственного унитарного предприятия Учебно-тренировочного центра «Новогорск» 

2.1.    Общая характеристика предприятия

       Федеральное государственное унитарное предприятие Учебно-тренировочный центр «Новогорск» создано в соответствии с распоряжением Государственного комитета РФ по управлению имуществом от 12.04. 93 г. N 644р / свидетельство № 1822 от 21.05.93г. /

       Предприятие находилось в ведомственном подчинении Государственного комитета РФ по физической культуре, спорту и туризму.

       Функции учредителя предприятия осуществляет Министерство имущественных отношений  РФ и Государственный комитет  РФ по физической культуре, спорту и  туризму в соответствии с действующим законодательством РФ.

       В 2009 году  ФГУП УТЦ «Новогорск» осуществляло следующие виды деятельности: