Разработка генерального бюджета предприятия

     Бюджет  доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

     Бюджет  движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет платежеспособность предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период.

     Бюджет  по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

     Долгосрочные  и краткосрочные  бюджеты (Short- & Long-term budgets)

     В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. В России рационально считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

     Постатейный бюджет (line-item budgets) предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если у вас запланировано потратить не более $5000 на рекламу, то больше Вам, и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.

     Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets) означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.

     К недостаткам такого метода следует  отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце  периода менеджеры начинают в  срочном порядке тратить остаток  средств на зачастую ненужные расходы  или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

     Бюджет  с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

 

2. Характеристика генерального бюджета

    Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами. В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• прогноз движения денежных средств.

    Генеральный бюджет любой организации состоит  из двух частей:

1. операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, 
   отражающие статьи доходов и расходов организации;
2. финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

    Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной - определенной и  значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1. содержать лишь данные:

    а) о доходах,

    б) о расходах,

    в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2. разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;
3. составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать их 
   действия.

    Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров  ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

    Бюджет  может разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета  на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

    Несмотря  на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета (особенно его  операционной части) во многом зависит  от вида деятельности организации. В  связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1. генеральный бюджет торговой организации;
2. генеральный бюджет производственного предприятия.

    Генеральный бюджет торговой организации состоит  из операционного и финансового  бюджетов (рис. 1). Как видно из представленной на рисунке схемы, оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

    Операционный  бюджет. Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т. е. с формирования бюджета реализации, Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п.

    После того как руководству организации  становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

    Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров  на начало периода и закупок товаров  за период, уменьшенная на стоимость  товарного запаса на конец периода.

Рис. 1. Генеральный бюджет торговой организации 

    В таблице 2 показан порядок определения значений показателей, необходимых для составления плана прибылей и убытков торговой организации.

    Финансовый  бюджет. Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. 

    Таблица 2. Порядок определения показателей плана прибылей и убытков

 

    Генеральный бюджет производственного  предприятия также состоит из операционного и финансового бюджетов (рис. 2). Как и в случае торговой организации, все частные бюджеты здесь также взаимосвязаны.

    Финансовый  бюджет по своей структуре аналогичен бюджету торговой организации, тогда как операционный имеет свои особенности. Первый шаг в его планировании — составление бюджета продаж. Он определяется возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов:

• деятельность конкурентов;
• стабильность поставщиков и покупателей;
• результативность рекламы;
• сезонные и другие колебания спроса;
• политика ценообразования.

    При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела сбыта и др.

Рис. 2. Генеральный бюджет производственного  предприятия 

    Исходя  из бюджета продаж разрабатывают  производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

    Себестоимость проданной продукции на промышленном предприятии исчисляется по формуле:

, где:

     - себестоимость реализованной продукции,  руб.;

     - запасы готовой продукции на  начало периода, руб.;

     - себестоимость произведенной за период продукции, руб.;

     - запасы готовой продукции на  конец периода, руб. 

    Таким образом, для составления бюджета  себестоимости реализованной продукции  необходимо составить бюджет себестоимости  произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

    Запасы  готовой продукции на начало периода  приводятся в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода  определяется в бюджете запасов  на конец отчетного периода, который разрабатывается по решению руководства.

    Следовательно, для построения бюджета себестоимости  произведенной продукции необходимо составить:

1. бюджет производства;
2. бюджет закупок материалов;
3. бюджет затрат по прямой заработной плате;
4. бюджет общепроизводственных расходов.

 

3. Порядок разработки операционного бюджета

    Для формирования операционного бюджета необходимо использовать информацию о деятельности организации за предшествующие периоды, использовать данные балансовой отчетности периода, предшествующего прогнозируемому. Такая информация дает представление об имеющихся активах и источниках их покрытия. Подготовка операционного бюджета должна осуществляться на основе цели бюджетирования в такой последовательности:

1. бюджет продаж;
2. бюджет коммерческих расходов;
3. бюджет производства;
4. бюджет затрат на материалы;
5. бюджет затрат на оплату труда;
6. бюджет общепроизводственных расходов;
7. бюджет управленческих расходов;
8. бюджет отчета о прибылях и убытках.

    Бюджет  продаж организации составляется на основе прогноза продаж, который формируется по результатам анализа и обсуждения руководством различных микро- и макроэкономических факторов, маркетинговых исследований о состоянии экономики, спроса и предложения на конкретные виды сырья и материалов, продукцию, производственных мощностей, о конкурентах, ценовой политике и т.п.

 

     При формировании бюджета продаж предприятия  особое внимание следует уделять динамике изменения таких показателей, как:

• состояние рынка сбыта продукции в целом. Используя данные за предыдущие периоды, необходимо выявить: средний темп роста спроса на конкретную продукцию, основных конкурентов организации на данном рынке, объем их продаж и качество продукции;
• зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня доходов покупателей, долгосрочности тенденций продаж и т.п.;
• потенциальные возможности предприятия по расширению объема продаж.