Содержание 

 

Введение

    В современных условиях эффективное  управление производственной деятельностью  организации любой формы собственности зависит от своевременно предоставленной объективной информации о результатах ее деятельности. Для принятия правильного управленческого решения руководитель и управляющие менеджеры должны обладать необходимой исчерпывающей информационно-аналитической базой, позволяющей предпринимать необходимые меры для выполнения основных задач хозяйствующего субъекта – снижения издержек обращения и увеличения прибыли.

     Основной  задачей управленческого учета  является планирование и контроль деятельности предприятия. Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете или как иначе называют финансовой смете.

     Исследование, проведенное Институтом менеджмента  и администрирования, показывает, как  постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Инспекторы больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию. Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией, имеющей амбиции преуспеть на рынке. Этим и объясняется актуальность курсовой работы.

     Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов бюджетирования текущей деятельности предприятий.

     В соответствии с поставленной целью в курсовой работе определены задачи по изучению:

• классификации бюджетов;
• сущности генерального бюджета;
• порядка разработки операционного и финансового бюджетов.

    В практической части курсовой работы согласно варианту решается поставленная задача.

1. Понятие бюджета и его виды

    Различные виды деятельности организации на следующий  год должны координироваться путем подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как :

• планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;
• расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;
• капитал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности, и т.п.

     Изучая  многочисленные зарубежные и отечественные  литературные источники, касающихся вопросов бюджетирования, можно убедиться  в том, что это понятие трактуется различными авторами по-разному.

    Согласно  определению Института дипломированных  бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

     По  мнению В.Е. Хруцкого, бюджет предприятия  или фирмы – это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах, запланированное  на будущее финансовое состояние  предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

 

      Т.П. Карпова определяет бюджет как  «количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования». Действительно, в бюджете в стоимостном и иногда натуральном выражении находят отражение планируемые к осуществлению мероприятия. Однако вряд ли всякий количественно выраженный план можно назвать бюджетом.

     А.М. Карминский относит бюджет к области  текущего планирования, определяя его  как «выраженный в экономических  показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления».

     А.Д. Шеремет употребляет вместо понятия  «бюджет» термин «смета», и определяет его как «форму планового расчета, которая определяет подробную программу действий предприятия на предстоящий период». Действительно, бюджет является в своем роде рабочим инструментом реализации намеченных мероприятий. Таким образом, в данной формулировке автор относит бюджет (смету) к текущему планированию деятельности организаций. На мой взгляд, определение является слишком расплывчатым, поскольку далеко не каждый текущий план является бюджетом. Помимо этого, бюджет может и не являться подробной программой действия, а только задает определенные цели и задачи.

     В формулировке Д.К. Шима и Ф.Г. Сигеля «бюджет является формальным изложением планов руководства в отношении продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период».

     Аналогичное определение А. Хоскинг: «…это финансовая и/или количественная ведомость, свод доходов и расходов, подготовленный и принятый на определенный период, содержащий сведения о политике, проводимой в течение этого года, для достижения конкретной цели. Смета может включать доходы, расходы и вложения капитала». 

 

     Бюджет не имеет стандартной формы. Структура бюджета зависит от следующих факторов: размера организации, вида деятельности, предмета бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой организации, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

    Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном  выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности, и т.п.).

    Основные  функции бюджета:

1. планирование видов деятельности, обеспечивающих достижение цели создания организации;
2. координация различных видов деятельности и отдельных подразделений для достижения наилучших финансовых результатов деятельности организации в целом;
3. стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
4. контроль и оценка текущей деятельности;
5. средства на обучение менеджеров.

    Бюджетирование — динамический процесс составления и реализации финансового документа, основными этапами которого являются:

• анализ исполнения бюджета прошедшего периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);
• составление бюджета на отчетный период;
• контроль (мониторинг) за исполнением бюджета отчетного периода;
• анализ исполнения бюджета отчетного периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);
• составление бюджета на следующий период.

    В экономической литературе, проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин включает в себя весь спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью количественных оценок, но и путем перечисления ряда процедур. Бюджет – более «узкое» понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, в стоимостном выражении. Таким образом, можно выделить основные различия между планом и бюджетом, отраженные в таблице 1.

    В зависимости от поставленных задач  бюджет может быть частным или общим (генеральным); статическим или гибким. 

    Таблица 1. Ключевые различия понятий «план» и  «бюджет»

 

    Частный бюджет — это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

    Общий (генеральный) бюджет — это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: операционного (оперативного), инвестиционного и финансового бюджетов.

 

     Операционный бюджет — текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета — разработка плана прибылей и убытков. Операционный бюджет формируется из таких вспомогательных смет, как бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

    Инвестиционный  бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений организации на бюджетный период.

    Финансовый  бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета — планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности, таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

    Статический бюджет — это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты организации прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

 

     Гибкий бюджет — это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

    В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

    Гибкий  бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

    Отклонение  фактической прибыли от бюджетной прибыли в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:

    

, где:

     - количество реализованной продукции по гибкому и статическому бюджету; - запланированная величина удельного маржинального дохода.

    Если  организация не имеет возможности  спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.

     Прежде  всего, надо видеть различия в целях  построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.

 

      Есть еще несколько вариантов  классификации бюджетов: