Уклонение от риска предполагает, что не был  определен вариант реагирования, способный эффективно снизить вероятность  и влияние риска до приемлемого  уровня. Сокращение и перераспределение риска сводят остаточный риск до уровня, соответствующего желаемому уровню допустимого риска, тогда как принятие риска предполагает, что присущий риск уже находится в пределах допустимого.

      Варианты  реагирования на многие риски являются очевидными и применяются повсеместно. Например, в отношении риска недоступности вычислительных функций типичным видом реагирования является внедрение плана обеспечения непрерывности бизнеса. В отношении других рисков возможные варианты реагирования могут не быть очевидными, требовать изучения и анализа. Например, для определения способов реагирования, обеспечивающих снижение влияния деятельности конкурентов на стоимость бренда, может потребоваться проведение исследования и анализа рынка.

      При определении способов реагирования на риск руководство должно учесть следующее:

      • Воздействие потенциальных способов реагирования на вероятность возникновения  и степень влияния риска, а  также какие варианты реагирования на риск соответствуют допустимому  уровню риска организации

      • Оценка соотношения затрат и выгод от потенциальной реакции на риск

      • Потенциальные возможности достижения целей организации, выходящих за рамки решения проблемы конкретного  риска

      В отношении значительных рисков организация  обычно выбирает один возможный вариант реагирования из ряда вариантов. Это обеспечивает глубину решения и позволяет коренным образом переменить ситуацию.

      Оценка  возможных способов реагирования:

      Присущие  риски анализируются и способы  реагирования оцениваются с целью  достижения остаточного риска, соответствующего допустимому уровню. Зачастую любой из нескольких возможных способов реагирования может обеспечить снижение остаточного риска до допустимого уровня, а в некоторых случаях оптимальный результат достигается за счет сочетания нескольких способов реагирования. И наоборот, иногда один способ реагирования оказывает влияние сразу на несколько рисков. Тогда руководство может решить, что дополнительных действий по устранению конкретного риска не требуется. [1]

      При оценке вариантов реагирования руководство учитывает воздействие как на вероятность появления риска, так и на его влияние, и осознает, что реакция на риск может по-разному воздействовать на вероятность возникновения риска и его последствия. Например, компания, компьютерный центр которой расположен в регионе, подверженном частым штормам, создает план обеспечения непрерывности бизнеса, который, хотя и не оказывает влияния на вероятность шторма, снижает влияние риска повреждения зданий или невозможности для персонала добраться до места работы. С другой стороны, перенос компьютерного центра в другой регион, хотя не снизит влияние аналогичного шторма, однако, очевидно, снижает вероятность возникновения проявлений разрушительной силы шторма на территории деятельности компании.

      Анализируя  варианты реагирования, руководство может рассмотреть как прошлые события, так и тенденции и возможные сценарии будущего развития событий. При оценке альтернативных способов реагирования руководство, как правило, определяет их потенциальное влияние, используя те же, или аналогичные единицы измерения, что и для оценки соответствующих целей.

      Вследствие  ограниченности ресурсов организациям приходится учитывать относительные  затраты и выгоды, связанные с  альтернативными вариантами реагирования на риск. Измерение затрат и выгод при реализации мер реагирования на риск осуществляется с различной степенью точности.

      Как правило, легче разобраться с  затратной составляющей проблемы –  расходы во многих случаях могут  быть рассчитаны достаточно точно. Следует  учитывать все прямые издержки, связанные с реагированием на риск, а также косвенные издержки в тех случаях, когда их возможно оценить.

      Некоторые организации помимо этого, учитывают  вмененные издержки, связанные с  отвлечением ресурсов от применения в одной деятельности в пользу другой.

      Однако  в некоторых случаях количественно  определить стоимость реагирования на риск оказывается трудно. Трудности  возникают при оценке времени  и усилий, связанных с реализацией  конкретных мер, необходимых, например, для сбора рыночных данных по изменению предпочтений потребителей, по деятельности конкурентов или прочей внешней информации.

      Расчет  преимуществ часто предполагает еще более субъективную оценку. Например, преимущества эффективных программ обучения обычно очевидны, однако их трудно количественно измерить. Однако во многих случаях преимущества конкретного способа реагирования на риск могут быть оценены в контексте выгод, связанных с достижением соответствующей цели.

      Рассмотрение  рисков как взаимосвязанных феноменов  при оценке соотношения затрат и выгод позволяет руководству объединить действия по сокращению риска и по его перераспределению. [3]

      Например, при перераспределении риска  на основе страхования может быть полезным объединить риски в одном  полисе, поскольку при страховании  нескольких рисков в рамках одного соглашения цена полиса обычно снижается.

      Глава, посвященная определению событий, описывает, каким образом руководство  определяет потенциальные события, оказывающие положительное или  отрицательное воздействие на достижение целей организации. События, имеющие благоприятное воздействие, представляют собой возможности и учитываются в процессе формирования стратегии и постановки целей.

      Аналогичным образом, благоприятные возможности  могут обнаружиться и при рассмотрении вариантов реагирования на риск, которое не должно ограничиваться только снижением выявленных рисков. Необходимо изучать открывающиеся при реагировании на риск новые возможности для организации. Руководство может обнаружить новые способы реагирования на риск, которые, даже попадая в категории реагирования, описанные выше в данной главе, могут оказаться совершенно новыми для предприятия, а возможно и для отрасли. Такие возможности могут обнаружиться, когда существующие меры реагирования на риск достигают предела своей эффективности и дальнейшее их совершенствование, по всей видимости, ведет лишь к незначительному изменению влияния риска или его вероятности. В качестве примера можно привести творческую реакцию автомобильной страховой компании на большое число аварий на определенных перекрестках. Она принимает решение о финансировании работ по совершенствованию системы светофоров, что ведет к сокращению требований страховых выплат по авариям и, соответственно, к увеличению ее прибыли.

1.3. Выбор стратегии реагирования на риск

      После оценки влияния альтернативных мер реагирования на риск руководство принимает решение о том, каким образом оно намеревается управлять риском, выбирая те меры или сочетание мер, которые будут направлены на приведение вероятности и влияния риска в рамки допустимого уровня. Меры реагирования не обязательно должны привести к сокращению остаточного риска до самого минимума. Однако если в результате реагирования на риск уровень остаточного риска превышает допустимый, руководство пересматривает меры реагирования соответствующим образом, а в некоторых обстоятельствах пересматривает и сам показатель допустимого уровня риска. Соответственно, достижение оптимального соотношения между уровнем фактического и допустимого риска может представлять собой итеративный процесс.

      Оценка  альтернативных способов реагирования на присущий риск требует учета дополнительных рисков, которые могут возникнуть в результате такого реагирования. В результате может возникнуть потребность  организовать повторяющийся процесс, в рамках которого руководство до принятия окончательного решения учитывает дополнительные риски, включая те из них, которые могут не быть очевидными.

      После выбора метода реагирования руководству  следует разработать план его  применения. Одним из ключевых компонентов  плана является определение средств контроля, обеспечивающих реагирование на риск.

      Руководство признает, что некоторый уровень  остаточного риска присутствует всегда, и не только в связи с  ограниченностью ресурсов, но также  в связи с неустранимой неопределенностью  относительно будущего и в связи с ограничениями, присущими деятельности организации в целом.

      Управление  рисками требует, чтобы риск рассматривался с точки зрения всей организации. [5]

      Как правило, руководство придерживается подхода, при котором риск рассматривается сначала по каждому подразделению, отделу или функции. Причем их руководители проводят комплексную оценку рисков по своему подразделению, отражающую профиль остаточного риска относительно целей и уровня допустимого риска.

      Имея  картину рисков в каждом подразделении, высшее руководство в состоянии рассмотреть весь портфель рисков и определить, соответствует ли профиль остаточного риска организации ее риск-аппетиту при достижении поставленных целей. Риски отдельных подразделений могут соответствовать уровням допустимого риска, установленным для этих подразделений, но в совокупности превышать приемлемый уровень риска для организации в целом. В таком случае необходимы дополнительные или совершенно иные меры реагирования на риск, которые позволят привести уровень риска организации в соответствие с ее риск-аппетитом. И наоборот, риски могут естественным образом компенсироваться в рамках организации, в случаях когда, например, отдельные подразделения характеризуются более высоким риском, в то время как другие существенному риску не подвержены. Таким образом, общий риск по всей организации в этом случае будет соответствовать допустимому уровню, устраняя потребность в дополнительных мерах по реагированию на риск.

      Существуют  различные способы отображения  портфеля рисков. Целостная картина может быть достигнута за счет отслеживания основных рисков или категорий событий по каждому отдельному подразделению, или рисков для компании в целом с использованием таких показателей, как капитал, скорректированный с учетом риска, или капитал, подверженный риску. Данные комплексные показатели оказываются особенно полезными при сравнении риска с целями, заданными в терминах уровня прибыли, роста и прочих показателей деятельности, иногда в привязке к выделенному или доступному капиталу. Такие показатели, характеризующие весь портфель рисков, могут предоставить информацию, полезную при перераспределении капитала между хозяйственными подразделениями и при корректировке стратегического направления развития организации.

      В качестве примера можно привести производственную компанию, использующую системный подход к определению рисков для поддержания определенного уровня операционной прибыли. Для отслеживания рисков по хозяйственным подразделениям руководство классифицирует события по категориям. Затем строится график, отражающий вероятность рисков по категориям и хозяйственным подразделениям с точки зрения частоты возникновения соответствующих событий в заданный промежуток времени и с точки зрения их влияния на прибыль. Результатом является комплексный или целостный подход к рискам, стоящим перед компанией. При этом руководство и совет директоров способны определять характер, влияние и относительный размер рисков и то, каким образом весь набор рисков в совокупности влияет на доходы компании. [6]

      В качестве еще одного примера можно  привести финансовое учреждение, которое  призывает свои подразделения установить цели, уровни допустимого риска и  показатели деятельности в терминах прибыли на вложенный капитал, скорректированной  с учетом риска. Такой последовательно применяемый подход облегчает руководству задачу проведения совокупной оценки риска подразделений и определения портфеля рисков по всему учреждению в целом, позволяя учитывать воздействие рисков подразделений по отдельности на достижение целей организации, и определять соответствие рисков предприятия его риск-аппетиту.

      При целостном рассмотрении портфеля рисков на уровне организации руководство  способно оценить, насколько он соответствует  ее риск-аппетиту. Далее руководство  может провести переоценку характера и видов риска, которые организация готова принимать на себя. В случае, когда целостный подход свидетельствует о том, что уровень рисков значительно ниже уровня риск-аппетита, руководство может принять решение о воздействии на руководителей отдельных подразделений с тем, чтобы они принимали более высокий риск на своих участках для расширения возможностей роста и увеличения прибыли организации в целом.

     Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

     Анализируя  стратегию предприятия, менеджеры  должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах [28].

     1. Эффективность текущей стратегии.