Заработная плата

     Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

     К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, подразделения рекламы, служба персонала и т. д.

     К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

     Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть в системе вознаграждения.

     В результате работы на этапе описания и анализа рабочих  мест  (должностей) должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), которое фиксируется в соответствующих документах.

     Ниже  приводятся информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для   проведения анализа работы:

     - место работы – подразделение;

     - название должности;

     - должность руководителя, работника;

     - должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

     - главная цель работы;

     - перечень основных задач и обязанностей работника;

     - основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т. п.;

     - сведения об использовании специального оборудования или станков;

     - информация о необходимости работы с людьми – в организации или за ее пределами;

     - особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

     - требуемое образование и профессиональная квалификация – минимальный и желательный уровень;

     - необходимость обучения;

     - требуемый опыт – минимальный и желательный;

     - особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т. д.

     3). Классификация рабочих мест (должностей).

     На  основе анализа функций рабочих  мест и должностей осуществляется следующий этап – анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

     Простой способ – ранжирование по обобщенному критерию  внутрифирменной ценности должности:

     - провести иерархическое ранжирование  должностей  (от генерального

директора до курьера);

     - сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т. д.);

     - осуществить присвоение разрядов  по оплате для каждой должности с учетом  «вилки».

     Сложный способ – балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

     - с группой экспертов выделить  ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т. д.);

     - определить веса факторов оценки;

     - разработать матрицу баллов для  каждого фактора; 

     - провести процедуру выставления  баллов для каждой должности  по каждому фактору оценки;

     - провести ранжирование должностей  в зависимости от полученной  суммы баллов;

     - определить «вилку» для каждой должности;

     - провести присвоение разрядов  по оплате для каждой должности.

     Классификация рабочих мест (должностей) завершается  присвоением тарифных разрядов для каждой должности.

     Для каждого разряда устанавливается разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте.

     Вводится  внутреннее для компании понятие минимальный  базовый оклад (МБО). Это понятие, как и минимальная заработная плата (МРОТ), принятая в государстве, является базовой переменной, используемой при расчете базовых окладов сотрудников компании, который и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом в сторону как понижения, так и повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменений на рынке заработных плат.

     Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системе можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т. д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

     Таким образом, базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т. е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

     Переменная  часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое - каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника)   и второе – какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

     Механизм  зависимости переменной части может  быть различным для разных категорий  персонала. Для основного персонала  торговой компании это может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж.

     Помимо  прямого    денежного   вознаграждения   существуют   различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

     Какие же цели преследует работодатель, предоставляя помимо основного денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и выплат? Цели эти достаточно разнообразны и зависят от стратегии компании: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели), увеличение реального благосостояния собственных работников.

     Основная  тенденция в развитии компенсационных  пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.

     Компенсационная система, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде локальных  нормативных актов. Это может  быть единый внутрифирменный документ («Положение об оплате труда и премировании»), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно - система социальных льгот. Экономическая сущность этих документов заключается в управлении ростом производительности труда работника, структурного подразделения и предприятия в целом. Структура и содержание Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Положения и условия его модификации.

     При создании документа, определяющего премиальную систему, необходимо описать следующие элементы:

     -  показатели премирования;

     -  условия премирования;

     -  шкала премирования;

     -  круг премируемых;

     -  источник премирования;

     -  механизм и условия депремирования.

     При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации  прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам - основной вопрос внедрения компенсационного пакета.

     Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать, как минимум, три этапа. Первый этап - это письменное и устное информирование персонала. Второй - специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап - постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику фирмы.

     Наконец, когда модернизируется компенсационная  система, то нужно оценить возможности  предприятия платить те деньги, которые  полагаются по новой системе. Достаточно часто встречаются ситуации, когда количество комиссионных может достигать таких сумм, что руководству компании становится неловко выплачивать такие деньги сотрудникам, и оно пытается задним числом аннулировать какие-то пункты компенсационной системы.

     Отдельная проблема - мониторинг эффективности  новой системы компенсаций. Ряд выплат, бонусов или премий может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года), а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Кроме измерения и отслеживания объективных показателей производительности труда работников, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга компенсационной системы должны приводить к модификации условий и механизмов денежного вознаграждения.

     Завершая данную главу подчеркнем, что осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета, менеджер по персоналу должен     следовать следующим общим правилам: