- «Тарифный разряд» – величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника;

     - «Квалификационный разряд» – величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника;

     - «Тарифная сетка» – совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и квалификационных характеристик работников с помощью коэффициентов;

     - «Тарифная система» – совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников   различных

категорий;

     - «Тарификация работы» – отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалифицированным категориям в зависимости от сложности труда.

     Во  всех случаях тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам должны производиться с учетом единого тарифно-квалификацион-ного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, утверждаемым и применяемым в порядке, установленном Правительством РФ.

       В настоящее время для реализации  требований ТК РФ должны использоваться «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих»,  утвержденный постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 года № 37, а также отдельные выпуски Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих СССР  и России, признаваемые действующими на территории РФ в настоящее время.

     ТК  РФ отдельно выделяет вопросы организации оплаты труда руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров. В бюджетных учреждениях условия оплаты труда данных категорий работников регулируются согласно положений нормативных актов соответствующего уровня. В других организациях условия определяются по соглашению сторон трудового договора (т.е. коллективный договор такие условия может не содержать).

 

3.  Элементы и этапы  разработки  системы    оплаты  труда                       на предприятии

 

     Как отмечается в работах отечественных авторов, технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоит из следующих элементов:

     - диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

     - определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

     - разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

     - разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

     - разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

     - разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

     - консультативная помощь при внедрении  и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

     - обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании [23, с.7].

     Прежде  чем решать вопрос об изменении системы  денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. Особенно это касается управленческого состава, так как именно для этой категории работников компании нередка ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций   должна   быть    адекватна   мотивационной

структуре персонала.

     Исследования  мотивационной структуры проводятся по следующим факторам.

     Факторы удовлетворенности трудом (качеством  труда в компании):

     - отношение к содержанию выполняемой  работы (интересная, нужная, важная, престижная работа);

     - отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в  котором работают сотрудники;

     - удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная  обстановка и т. д.);

     - отношение к компании (фирма, предприятие);

     - удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

     - отношение к управлению (управление  рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).

     Ценностные  факторы:

     - деньги (размер и способы получения  денежного вознаграждения);

     - перспективы   роста  (карьерного,  профессионального,   личностного) – ценность развития и самореализации;

     - ценность общности (хорошие отношения   в    коллективе,  возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

     - ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

     - ценность свободы, независимости,  самодостаточности (гибкий рабочий график);

     - ценность социально-бытовых условий  (комфорт на работе).

     В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и  собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации.

     Разработка  фирменной системы оплаты труда  и – в общем – компенсационной политики компании не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, не связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

     Прежде  чем создавать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

     Десять  вопросов, на которые нужно иметь  ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

      - rкакой в компании принят вид стратегического планирования – кратко срочный (до 1 года) или долгосрочный (2 года и более). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования

     - cсколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала);

     - кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т. д.);

     - какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предусмотрен;

     - какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше, ниже или на уровне рыночных ставок; способна и готова ли компания за эффективный труд платить выше рыночной средней зарплаты;

     - как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в период испытательного срока);

     - каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами);

     - какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников;

     - какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров;

     - является ли заработная платная политика секретной или публичной.

     Ответы  на эти вопросы необходимо искать совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: миссия компании, программа стратегического развития на перспективу, положение о персонале компании, корпоративный кодекс поведения работников и т. д.

     Любые изменения, дополнения и реорганизации  системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным  принципам.

     Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

     Базовая заработная плата – гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т. е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

     Базовая зарплата   остается    постоянной    в     течение     достаточно

продолжительного  промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

     Бонусы  или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

     Бенефиты  или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

     Разработка  базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

     - выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту;

     - описание и анализ рабочих мест (должностей);

     - классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности;

     - тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате;

     - установление базовых окладов, надбавок и доплат – формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

     На  этапе категоризации персонала  компании   необходимо    выделить

категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Деление на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т. е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку предприятию.