Учетное обеспечение внешнеэкономической деятельности предприятия

В-пятых, нужно опираться на накопленный отечественный опыт и разработки в сфере стратегического, адаптивного управления внешнеэкономической деятельностью российских предприятий, представленные в работах М.В. Андреевой, А.П. Баскакова, С.С. Кравцова, Х.А. Попова, Е.Ю. Сидоровой, Е.Ю. Трифоновой, Ш.Р. Ягубова и др.

В-шестых, в основу методики стратегического  учета положена стоимость организации – участника ВЭД в виде агрегированного показателя чистых активов в рыночной оценке и дезагрегированного показателя собственности чистых пассивов в справедливой оценке.

В-седьмых, методика стратегического учета  ВЭД предполагает использование соответствующего учетного обеспечения в виде начального оператора методики, системы учетных алгоритмов и агрегированных учетных записей, учетно-контрольных точек, формирующих в целом учетный механизм отражения стратегии ВЭД.

В-восьмых, организация стратегического учета  ВЭД строится на определении учетных стратегических показателей, определяющих успех стратегии ВЭД и рассчитываемых на базе использования инструментов бухгалтерского инжиниринга: чистых активов, чистых пассивов, зоны экономической безопасности, маржи безопасности.

В-девятых, при решении вопросов стратегического  учета ВЭД необходимо правильно оценить степень неопределенности информации, учитывая переменные уровни неопределенности, относящиеся к внешней среде, действующей на предприятии и их взаимодействие. Для оценки неопределенности информации, нестабильности системы могут быть использованы тестовые способы, позволяющие приблизительно оценить уровень нестабильности среды соответствующим количественным показателем – степенью нестабильности на базе комплекса математических методов.

При этом адаптивные реакции подразделяются на два типа:

- пассивная  адаптация, когда предприятие  изменяет свое поведение, чтобы  действовать более эффективно;

- активная  адаптация, когда предприятие  самоизменяет свою среду с тем, чтобы его поведение в настоящем и будущем было более эффективным [3, с. 44], что может быть отражено на базе инструментов бухгалтерского и аналитического инжиниринга.

В-десятых, обострение конкурентной борьбы привело к необходимости смены традиционных стратегий, направленных на борьбу с конкурентами и захват рынка.

 

3.2 Методика  стратегического учета ВЭД

 

Стратегия развития ВЭД представляет собой  способ использования внешнеэкономического потенциала организации, направленный на достижение долгосрочных целей развития бизнеса и учитывающий условия внешней среды.

Методика  стратегического учета обеспечивает информационную поддержку стратегии развития организации – участника ВЭД по следующим направлениям(табл. 3.1):

- стратегия  интернационализации (экспорт, прямые  промышленные инвестиции, контрактные схемы): закупки, продажи, конкурентоспособность;

- межотраслевая  стратегия: вертикальной интеграции, цепочки, диверсификации;

- внутриотраслевая  стратегия: глобального превосходства  через низкие издержки, дифференциации, концентрации;

- межфирменная  стратегия: разделение, внешний рост, управление персоналом.

Методика  состоит из 8 разделов:

- параметры  внешней среды;

- модель  стратегической миссии;

- объекты  учета;

- начальный  оператор;

- учетное  обеспечение;

- учетный  механизм;

- учетные  стратегические показатели;

- принимаемые  стратегические управленческие  решения.

Первый  раздел методики стратегического учета  ВЭД представлен основными параметрами  внешней среды, их оценкой и учетом в процессе разработке и реализации стратегии развития ВЭД организации.

Второй  раздел методики представлен моделью  стратегической миссии, которая характеризуется  целью, ценностями, стандартами поведения, стратегией конкурентной борьбы компании (рисунок 3.2).

С позиции  стратегической миссии "стратегия" есть логика бизнеса, определяющая, за счет чего фирма может получить конкурентные преимущества и завоевать себе "место под солнцем". 

Таблица 3.1 – Методика стратегического учета внешнеэкономической деятельности

Стратегия развития организации – участника ВЭД

Параметры внешней среды

Модель стратегической     миссии

Объекты учета

Поставщики

Покупатели

Конкурентная среда и конкуренты

Цепочка ценностей

Человеческие ресурсы

Социально-экономичес-      кие  процессы

Аутсорсинговые     процессы

Инвестиции

Инновации

Венчурный капитал

Реорганизационные     процессы

Синергетический     эффект

Виды стратегической      активности

Сегментация     внешнеторговой     деятельности

Каналы сбыта

Зарубежные     клиенты

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Стратегия интернационализации (экспорт, прямые промышленные инвестиции, контрактные схемы): - закупки; - продажи; - конкурентоспособность  Межотраслевая стратегия: - вертикальной интеграции; - цепочки; - диверсификации Внутриотраслевая стратегия: - глобального превосходства  через низкие издержки; - дифференциации; - концентрации Межфирменная стратегия: - разделение; - внешний рост; - управление персоналом

Национальные и мировые рынки  материально-технических ресурсов, энергетических ресурсов, товарные рынки, валютные и кредитные  рынки. Национальное законодательство, налоговая и таможенная политики, обычаи делового оборота. Законодательство, налоговая и таможенная политики, обычаи делового оборота стран-партнеров

Цель, ценности, стандарты поведения, стратегия конкурентной позиции  компании

Ресурсный производный баланс

Сегментарный, фрактальный производные балансы

Маркетинговый производный баланс

Клиентский производный баланс

Конъюнктурный производный баланс

Секционный производный баланс

Бихевиористический производный баланс

Социально-экономический производный баланс

Аутсорсинговый производный баланс

Инвестиционный производный баланс

Инновационный производный баланс

Венчурный производный баланс

Реорганизационный, разделительный производные балансы

Синергетический производный баланс

Стратегический производный баланс

 

Продолжение таблицы 2.8

Стратегия развития организации – участника ВЭД

Начальный оператор

Учетное обеспечение

Учетный механизм

Учетные стратегические показатели

Принимаемые стратегические      управленческие  решения

Учетные алгоритмы

Инжиниринговые      учетные записи

Учетно-контрольные     точки

Обоснование     оптимальной стратегии     развития ВЭД

Оценка реальных     возможностей     реализации стратегии     развития ВЭД

Корректировка стратегии

Оценка эффективности     стратегии

Чистые активы в    рыночной оценке

Чистые пассивы в    справедливой оценке

Зона экономической     безопасности

Маржа безопасности

1

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Стратегия интернационализации (экспорт, прямые промышленные инвестиции, контрактные схемы): - закупки; - продажи; - конкурентоспособность  Межотраслевая стратегия: - вертикальной интеграции; - цепочки; - диверсификации Внутриотраслевая стратегия: - глобального превосходства  через низкие издержки; - дифференциации; - концентрации Межфирменная стратегия: - разделение; - внешний рост; - управление персоналом

Система агрегированных и аналитических  позиций и  показателей по отражению  стратегических процессов: управляемые счета, субсчета и аналитические позиции; укрупненные счета, разделы структурированного рабочего плана счетов ВЭД; разделы бухгалтерского (планового, прогнозного) баланса; мега-счета; система показателей стратегического развития ВЭД

Последовательный итеративный процесс  обработки учетной информации

По агрегированным и аналитическим  позициям в зависимости от выбранного начального оператора

Агрегированные и аналитические  позиции, по которым организуется контроль эффективности стратегии

Агрегированные учетные записи отражения  принятой стратегии, прогнозного характера, сценарного развития, ситуационного характера, стратегического  характера по разделам начального оператора

Агрегированные учетные записи реализации внешнеэкономического потенциала организации по направлениям стратегического  развития по разделам начального оператора

Корректировочные агрегированные учетные  записи реализации мероприятий  по изменению стратегии развития ВЭД

Система учетных стратегических показателей

Оценка влияния стратегии развития ВЭД на стоимость организации по данным агрегированных и гипотетических учетных записей на базе использования инструментов бухгалтерского и аналитического инжиниринга

Оценка эффективности стратегии  по показателям внешнеэкономического потенциала: ресурсы и источники, резервная защита, финансовые риски, платежеспособность, прибыльность, разрыв стратегических целей и возможностей, ситуационные, сценарные, ценовые составляющие

Отношение зоны экономической безопасности к стратегическим нормативам

Оптимизация стратегии развития ВЭД  организации

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2 – Эшридская модель миссии

Третий  раздел методики представлен объектами, на которые ориентирован стратегический учет ВЭД, и используемыми для их учета инструментами бухгалтерского инжиниринга:

- поставщики: ресурсный производный баланс;

- сегменты  внешнеторговой деятельности: сегментарный, фрактальный производные балансы;

- каналы  сбыта: маркетинговый производный  баланс;

- зарубежные  клиенты: клиентский производный  баланс;

- конкурентная  среда и конкуренты: конъюнктурный  производный баланс;

- синергетический  эффект: синергетический производный  баланс;

- виды  стратегической активности: стратегический  производный баланси др.

 Четвертый раздел методики стратегического учета ВЭД представлен начальным оператором в виде системы агрегированных и аналитических позиций и показателей по отражению стратегических процессов.

Пятый раздел методики сформирован системой учетного обеспечения стратегического учета, которая строится на использовании:

- учетных  алгоритмов как последовательных  итеративных процессов обработки  учетной информации;

- инжиниринговых  учетных записей по агрегированным  и аналитическим позициям в зависимости от выбранного начального оператора;

- учетно-контрольных  точек в виде самых разнообразных  агрегированных и аналитических позиций, по которым организуется контроль эффективности стратегии.

Шестой  раздел методики предусматривает реализацию учетного механизма стратегического учета ВЭД, предполагающего учетное обеспечение обоснования, реализации, корректировки и оценки эффективности стратегии развития ВЭД на базе составления и использования представленных в методике инструментов бухгалтерского инжиниринга.

При обосновании  оптимальной стратегии развития ВЭД, прогнозировании и анализе целесообразно использование классификации полей внешнеэкономического бизнеса в зависимости от рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, вклада в общий успех ВЭД:

- ключевые  поля бизнеса (основа экономического  успеха предприятия);

- специальные  поля бизнеса (дополнительные  носители успеха);

- расширяемые  поля бизнеса;

- защищаемые  поля бизнеса;

- бесперспективные  поля бизнеса (рисунок 3.2).

Седьмой раздел методики представлен учетными стратегическими показателями, т.е. показателями, на которые ориентирован стратегический учет, выступающими индикаторами стратегического успеха и оценки эффективности стратегии.

Методика  стратегического учета внешнеэкономической  деятельности ориентирована на информационную поддержку и обеспечение обоснования, реализации, корректировки и оценки эффективности стратегии развития ВЭД на базе реализации стратегического учетного механизма по выбранным объектам учета и соответствующим инструментам бухгалтерского инжиниринга с использование следующих разделов:

Рисунок 3.2 – Классификация полей (групп полей) бизнеса [122, с. 281],

дополнено диссертантом

 

параметры внешней среды, модель стратегической миссии, объекты учета, начальный оператор, учетное обеспечение, учетный механизм, учетные стратегические показатели, принимаемые стратегические управленческие решения.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате данного исследования можно сделать  следующие выводы теоретического и  практического характера:

1. Главным  организующим, методологическим и  методическим условием перехода  организаций, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность, на МСФО является использование интернациональной модели финансового учета, позволяющей уйти от традиционной системы котлового учета и подводить итоги в части определения финансовых результатов и собственности в разрезе видов, подвидов и сегментов ВЭД предприятия на основе используемых оптик учета.

2. Основой внешнеэкономических сделок выступают трансакции – операции, связанные с заключением и реализацией внешнеэкономических контрактов, что определяет необходимость планирования, учета, контроля и управления внешнеэкономическими трансакциями и связанными с ними трансакционными издержками.

3.  Информационно-аналитическое  обоснование разработки, реализации, корректировки и оценки эффективности стратегии развития внешнеэкономической деятельности требует решения вопросов стратегического учета и анализа ВЭД.

4. Использование ситуационного подхода к оценке эффективности внешнеэкономических контрактных отношений предполагает отражение и сопоставление затрат по контракту, результатов его исполнения и возможных рисков в фактической или прогнозной оценке в системе агрегированных учетных записей.