Система учета затрат по центрам ответственности

При организации  учета по центрам ответственности  полученная продукция оценивается по внутрихозяйственным ценам, поэтому важное значение имеет разработка методологии трансфертного ценообразования как инструмента оценки деятельности центров ответственности. Использование трансфертных цен в данном случае создает предпосылки для определения вклада каждого подразделения в результат деятельности организации в целом и способствует возникновению заинтересованности и в то же время ответственности работников подразделений в результатах производства.

При использовании методики учета по центрам ответственности  с применением трансфертного  ценообразования возникает проблема разработки методики расчета трансфертных цен. К сожалению, не бывает единой трансфертной цены, которая удовлетворяла бы всех — и высшее руководство, и подразделение — продавца, и подразделение — покупателя. На практике часть предприятий используют цену на базе договорной рыночной стоимости, другие предпочитают использовать цену по себестоимости плюс надбавка на прибыль.

Оптимальной трансфертной ценой является величина договорной рыночной стоимости продукции  или услуг, так как эта цена считается взаимоприемлемой и позволяет  рассматривать каждый центр прибыли  как самостоятельную хозяйственную  единицу. Она равняется размеру  вознаграждения за оказание аналогичных  услуг или продажной цене за такое  же изделие на внешнем рынке за вычетом суммы внутренних доходов  от экономии затрат на внутреннем характере  операций (транспортных расходах, процентах  по банковским кредитам и т. д.). Если цена на внешнем рынке неопределенная (например, на новый вид продукции при отсутствии рынка альтернативных товаров или когда цена не предназначена или слишком высока для использования в качестве цены внутрифирменной передачи), то следует применить цену на базе сметной себестоимости плюс надбавки на прибыль, так как такая цена является близкой к рыночной и позволяет выявить недостатки функционирования подразделений. При установлении надбавки на прибыль в расчет следует принимать не коэффициент прибыльности организации в целом, а особенности данного подразделения.

Прибыль часто  исчисляют как процент доходов от вложенного капитала, который представляет собой плановый показатель, предназначенный для использования при унификации постоянных затрат на базе сметного или среднего объема производства. Этот процент устанавливают исходя из принципов учетной политики организации. Он может определяться как средний ожидаемый доход от деятельности производственного подразделения, отдела снабжения или организации в целом. Если в качестве трансфертной цены используется сметная себестоимость плюс надбавка на прибыль, то необходимо вносить поправки на изменения цен на сырье, материалы, услуги и размеры заработной платы. Размер надбавки на прибыль должен быть настолько реальным, чтобы в нем отражался характер производственной деятельности подразделения и выпускаемой им продукции. Трансфертные цены могут устанавливаться также на базе фактической себестоимости плюс надбавка на прибыль. Данный метод особенно эффективен там, где менеджеры несут  ответственность  за расход материалов. Однако этот метод имеет недостаток, приводящий к перерасходу средств. Чем выше фактическая себестоимость, тем выше подразделение — продавец будет устанавливать продажную цену, подталкивая к дальнейшему неэкономному расходованию средств другими подразделениями предприятия. Необходимо иметь в виду, что при установлении трансфертных цен на базе себестоимости предприятия, входящие в состав организации, рассматриваются как  центры   затрат , а не как центры прибыли или инвестирования. Поэтому такие критерии для оценки стоимости, как прибыль на капиталовложения или остаточная прибыль, не могут быть использованы. В этих условиях предпочтение необходимо отдавать трансфертным ценам, установленным на основе переменных  затрат. Метод внутрифирменного ценообразования на базе переменных  затрат  имеет преимущество перед методом на основе полных  затрат: он изначально нацелен на обеспечение наиболее эффективного использования ресурсов организации. Это объясняется тем фактором, что постоянные  затраты  остаются неизменными и любое использование средств без дополнительных постоянных расходов увеличивает прибыль организации в целом. В настоящее время одни предлагают использовать в качестве трансфертной цены показатель переменной себестоимости, другие отмечают, что в качестве трансфертной цены необходимо использовать полную или производственную себестоимость, третьи предлагают использовать в качестве базы рыночные цены. Проблема в данном случае заключается в установлении наиболее справедливой цены, на основании которой будет составляться отчетность, показатели которой будут наиболее реально отражать результаты деятельности каждого первичного подразделения предприятия.[5,31]

Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим основным требованиям:

-    гармонично сочетать в себе цели подразделения с общими целями организации;

-    быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления. Трансфертная цена должна обеспечивать достаточный результат как подразделению — продавцу, так и подразделению — покупателю;

-    способствовать сохранению автономности подразделений, возможности управлять ими на децентрализованной основе;

-    быстро реагировать на изменяющиеся условия внутреннего и внешнего рынков, давать возможность направлять прибыли туда, где они найдут лучшее применение. Например, более высокие прибыли направлять в сферы С низкими налогами и невысокие прибыли — в сферы с высокими налогами, либо вкладывать их в новые производственные мощности;

-    соответствовать требованиям законодательства;

- содействовать развитию кооперации между структурными и региональными типами производств.

Существует  множество способов установления трансфертной цены при внутрифирменной передаче, в том числе на основе:

 -  рыночной стоимости;

 - полной себестоимости + прибыль, как % от полных затрат;

-  переменных затрат + прибыль, как % от переменных затрат;

-   полной или сокращенной себестоимости;

-   взаимной договоренности сторон.

Немаловажное  значение имеет четкое распределение  и отнесение  затрат  предприятия на  центры   ответственности. Распределение прямых  затрат  предприятия между  центрами   ответственности  можно осуществлять при помощи специальной шахматной ведомости, по строкам и столбцам которой откладываются виды  затрат  и  центры   ответственности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются суммы  затрат. Если какие-либо  затраты невозможно непосредственно отнести ни на один  центр   ответственности, их распределяют пропорционально выбранной базе. Например,  затраты на аренду помещения можно распределить между центрами   ответственности пропорционально занимаемой ими площади.

Косвенные  затраты  между  центрами   ответственности  могут распределяться на основе количественных или стоимостных баз распределения. Примерами количественных баз могут  служить: численность персонала, объем  выпуска продукции, фактический фонд времени работы оборудования и т. д. К примерам стоимостных баз распределения можно отнести заработную плату основных производственных рабочих, стоимость израсходованных в производстве материалов, производственную себестоимость продукции и т. д. В практической деятельности для упрощения и ускорения расчета предприятия часто используют фиксированные коэффициенты распределения, установленные на основе плановых показателей. Выявленные отклонения фактических  затрат  от плановых списывают на те центры   ответственности, где они возникают.

Заключение

 

Можно сказать, что организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

Учет, контроль и анализ по центрам ответственности - часть системы управления организацией, при помощи которой осуществляются измерение, оценка, сопоставление достигнутых  результатов с плановыми заданиями  по каждому производственному подразделению (центру ответственности). Подразделения  в данной ситуации являются самостоятельными единицами бюджетного (планового, хозрасчетного) процесса, руководители отвечают за выполнение бюджетных (плановых) показателей. Вследствие делегирования полномочий от центров  ответственности низшего уровня к высшим возможно определить отклонения фактических результатов деятельности подразделений и организации  в целом по видам продукции (работ, услуг), местам возникновения затрат и ответственным лицам (подразделениям).

Центры ответственности  могут быть выделены и сгруппированы  по объему полномочий и обязанностей - центры затрат, доходов, продаж, прибыли  и инвестиций. Данное деление позволяет  определить центры финансовой ответственности  с наименьшим объемом полномочий в распределении прибыли - это  центры затрат и наибольшими полномочиями - центры инвестиций. В качестве центра инвестиций выступает организация  в целом, так как именно в рамках организации могут быть приняты  управленческие решения, связанные  с инвестиционной деятельностью.

Основой методологии  управления через центры ответственности  является представление о том, что  функционирование организации опирается  на принцип балансирования (сопоставления) доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителей за величину доходов и расходов. При этом есть возможность определить долю затрат и доходов каждого подразделения в общих доходах и затратах организации и, таким образом, определить себестоимость продукции (работ, услуг) и результаты деятельности конкретных подразделений.

Используя одну и ту же финансовую технологию, возможно осуществлять управление с помощью  центров ответственности и калькулирование  себестоимости продукции (работ, услуг) с помощью центров затрат.

В зависимости  от характера деятельности подразделений  могут выделяться несколько видов  ответственности:

- ответственность  за расходы (затраты);

- ответственность  за доходы (валовой доход);

- ответственность  за прибыль;

- ответственность за инвестиции.

В соответствии с тем, за какие результаты закрепляется основная ответственность, выделяются следующие виды центров управленческого  учета:

- центры затрат - производственные подразделения,  руководители которых отвечают  за величину расходов;

- центры доходов  - производственные подразделения,  руководители которых отвечают  за размер доходов;

- центры прибыли  - это обособленные структурные  подразделения, производственные  подразделения, руководители которых  несут ответственность за финансовые  результаты;

- центры инвестиций - это обособленные структурные  подразделения или предприятие  в целом, руководители которых  несут ответственность за финансовые  результаты и использование прибыли.

При организации  учета по центрам ответственности  необходимо четко определить сферу  полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них  была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал  такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации  планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для  анализа и принятия решений по управлению.

Организация учета и контроля затрат по центрам  позволяет активно управлять  процессом формирования фактических  расходов, создает предпосылки для  повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений  предприятия.

В заключение следует отметить, что по центрам  ответственности нужно учитывать  в первую очередь затраты и  результаты, непосредственно зависящие  от предоставленных руководителям  соответствующего ранга полномочий. Это одна из наиболее сложных в  методологическом отношении проблем  управленческого учета. Для некоторых  сфер деятельности, например по центрам  ответственности, связанным со снабжением и сбытом, она решается сравнительно легко, поскольку можно воспользоваться  данными бухгалтерского учета об объемах закупок и продаж и  связанных с ними расходах. По другим сферам деятельности, например конструированию, технологическому сопровождению производства продукции, освоению новых изделий, работ, услуг, их рекламе и т.п., понадобится  организовать учет затрат и полученных результатов по функциональному  признаку. Это для нас новый  вид учета, но на западных фирмах он активно пропагандируется и внедряется. Система такого учета обеспечивает выход на общие результаты, итоги  затрат и объемы деятельности по предприятию  в целом.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. -Омега-Л, – 2010. - № 9 – 400с
2. Адамов Н.А., Еремин И.И.Учет по центрам финансовой ответственности // Финансовая газета. – 2010. - № 24. – С. 40-42.
3. Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учебник для вузов / М.В.Вахрушина – М.: Финстатинформ, 2009.- 167 с.
4. Вахрушина М.А. Что такое управленческий учет? // Современный бухучет. – 2010. - № 9. – С.213-216.
5. Вахрушина М.А. Проблемы внедрения управленческого учета в организациях // Бухгалтер и закон. – 2010. - № 4. – С 31-35.
6. Гришина О.В. Управленческий учет: затраты по обычным видам деятельности //Аудиторские ведомости. – 2010.- № 8.– С.99-113.
7. Гусева Е.Э. Развитие управленческого учета в современных условиях хозяйствования //Современный бухучет.– 2010.- № 2.– С.67-70.
8. Керимов В.Э. Бухгалтерский учет на производственных предприятиях. – М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2009. – 368 с.
9. Ковалев В.В., Соколов Я.В. Основы управленческого учета: Учебное пособие. – СПб.: ЛИСТ, 2008, 220 с.
10. Николаева С.А. Управленческий учет. Пособие для подготовки к квалификационному экзамену на аттестат профессионального бухгалтера. – М.: Информационное агентство ИПБ-БИНФРА, 2009. - 155 с.
11. Соловьев Б.А., Алькевич Л.А., Андросов В.И. Управленческий учет. - М.: Экономика, 2009. – 329 с.
12. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учеб. пос. по экон. спец./ Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК ПРЕСС, 2009, 270 с.
13. Хорунжий Л.И. Управленческий учет затрат // Аудиторские ведомости. – 2010.- № 4. – С.82-87.
14. Пизенгольц М.З. О содержании управленческого учета // Бухгалтерский учет. – 2010. - № 19. – С.53-55.
15. Самусенко С.А. Новые тенденции учета по центрам ответственности // Экономический анализ : теория и практика. – 2010. - № 15. – С. 91-95.
16. Сысоев Н.И. Отражение затрат в управленческом учете // Бухгалтерский учет. – 2010. - № 6. – С.119-1 Еспергенова Л.Р. Учет затрат по центрам ответственности // // Финансовый вестник. – 2010. - № 9. – С. 212-214.