Система учета затрат по центрам ответственности

Попыткой  построить долговременные связи  так, чтобы подразделения могли  осуществлять бюджетирование и принимать  оперативные решения с большей долей уверенности в будущем. Попыткой улучшить надежность поставок на долгосрочный период или понизить средний уровень запасов. Уверенностью в качестве внутренней продукции или услуг.

Чаще всего  руководство предприятия анализирует  преимущества и недостатки децентрализации  на функциональной основе. Например, функции  бухгалтерии могут быть децентрализованы по многочисленным целям (таким, как  оперативное бюджетирование, внутренняя отчетность), но требуют централизации, например, для планирования налогов. Тотальная централизация или  децентрализация - большая редкость.

Одной из разновидностей иерархической структуры предприятия  является дивизиональная (от английского division - отдел, отделение, секция) структура. Образованию дивизиональных структур, широко используемых в условиях многопродуктового  производства, способствовало сочетание  централизованного планирования и  децентрализованной деятельности производственных отделений.

Структурные производственные подразделения - отделения (центр прибыли, дивизион) - обособляются и наделяются большими правами в  осуществлении своей производственной деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на такие виды деятельности, как разработка новой продукции, производство и технология, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководство отделений, имеет право, самостоятельно вырабатывать стратегию отделения, подчиняясь непосредственно высшему руководству фирмы, что дает возможность подготовить менеджеров для высшего уровня управления, способных решать задачи стратегического характера. Однако самостоятельность производственных отделений ограничена, прежде всего, в области финансирования и долгосрочного планирования. Отделение может производить капитальные затраты лишь в пределах определенной суммы. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Дивизиональные подразделения достаточно гибки, так как не связаны с другими подразделениями при принятии необходимых решений, и способствуют повышению качества обслуживания благодаря ограниченному кругу продукции и потребителей.[1,310]

Внешнее руководство  фирмы в этом случае освобождается  от решения текущих вопросов отделений  и занимается только стратегическими  вопросами развития фирмы в целом. Обеспечивается адаптивность организации  к условиям внешней среды.

Такая структура  имеет централизованную координацию  и контроль при децентрализованном управлении отделениями. Деление по подразделениям производят обычно по признакам: единообразия продукции; категориям потребителей или географией деятельности (территориальный принцип деления, например, районный филиал). Каждое структурное подразделение вполне самостоятельно и наделено всеми необходимыми ресурсами. Однако такое деление имеет и недостатки: рост иерархии и соответствующих затрат на содержание управленческого аппарата, дублирование функций и ресурсов, слабая связь между подразделениями, сосредоточение на интересах самого подразделения, часто без должного учета интересов всей организации. Каждый, отдельно взятый, центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и имеет вход и выход. Вход: сырье, материалы, полуфабрикаты, часы разных видов труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности - продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону, т.е. заказчикам извне. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.

Хотя ресурсы, используемые для производства, в  большинстве своем имеют натурально-вещественную форму, для целей управленческого  контроля они должны быть представлены в денежном выражении для объединения  физически несхожих элементов ресурсов. Денежное измерение ресурсов, используемых в центре ответственности, является их стоимостью. В дополнение к стоимостной  информации используется небухгалтерская  информация по таким вопросам, как  физическое количество используемых материалов, их качество, а также профессиональный уровень рабочей силы.

Если выходная продукция  центра ответственности продается  внешним покупателям, бухгалтерский  учет измеряет ее в виде дохода. Если же товары или услуги переводятся  в другие центры ответственности  этой же организации, то измеряться они  могут либо в денежной форме, как, например, стоимость переведенных товаров  или услуг, либо в не денежной форме - количество штук продукции.

Учет финансовых результатов предприятия неразрывно связан с системой учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции. Нет необходимости доказывать, что система учета затрат на предприятии, особенно работающем в условиях рынка, - это сердце всей системы управления предприятием. Именно здесь собирается вся информация о фактических издержках, а значит, создаются основы для подсчета фактической прибыли. Методика подсчета производственного результата определяется методикой учета затрат и калькулирования себестоимости. Таким образом, в основе решения большого круга управленческих задач лежит именно себестоимость продукции. Эффективность работы организации во многом зависит от информации о формировании себестоимости. Этому способствуют следующие причины:

- затраты на производство продукции являются базой для установления продажной цены;

- информация о себестоимости лежит в основе прогнозирования и управления производством.

Все группировки  затрат предназначены для принятия каких-либо решений, но ситуации, возникающие  в производстве, не могут быть уложены  в типовые системы, поэтому на каждом предприятии, системы учета  проектируются с учетом удовлетворения запросов руководителей. Однако при  всем их многообразии теорией и практикой  выработаны общие подходы к организации  учета затрат и калькулирования продукции.

Центр ответственности, представляет собой область деятельности наделенного правами и обязанностями  руководителя определенного уровня управления. В распоряжение этого  руководителя выделяются материальные, денежные и трудовые ресурсы, за эффективное  использование которых он несет  персональную ответственность. Цель учета  по центрам ответственности состоит  в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы все отклонения от заданных этому центру параметров можно было отнести на конкретное лицо. К организации управленческого учета непосредственное отношение имеют организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых подразделениями работ. Построение моделей организации управленческого учета зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия.

Бухгалтерская система учета по центрам ответственности в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных управляющих.

Построение учета затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, мастеров, начальников участков, бригадиров и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого подразделения.

Основными принципами, с учетом которых организуется система  учета по центрам ответственности являются:

- определение контролируемых статей затрат и поступлений, при условии, что управляющий подразделения должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие;

- персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов документа фамилии работника отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений обязанность руководителя центра ответственности составлять сметы на определенный период времени и предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет.

При этом внутренняя отчетность по центрам ответственности  должна отвечать определенным требованиям:

- быть достаточно оперативной для оказания влияния на динамику результатов деятельности центров;

- содержать информацию об отклонениях и предоставлять доступ к этой информации для последующего анализа;

- отчетность должна соответствовать персональной ответственности управляющего центром за принятие решений в конкретной области.

Управляющий центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенный срок должен составлять отчетность о  деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность  на основании этой информации принимать  соответствующие управленческие решения.

Для измерения  переданной другим центрам ответственности  продукции используются трансфертные цены. Трансфертная цена - это условная цена, используемая для определения  стоимости продукции, передаваемой одним центром ответственности  другому внутри предприятия. На основе трансфертных цен производятся расчеты  между отделениями.

В идеале трансфертная цена должна позволять менеджеру подразделения  принять решение, оптимальное для  организации в целом. Два специфичных  критерия позволяют остановиться на правильном выборе метода: обеспечение  соответствия целей и удовлетворение при ее достижении.

Деятельность  руководителя центра ответственности  может быть измерена в виде результативности и эффективности работы центра ответственности. Под результативностью мы понимаем то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, т.е. в какой мере он достигает желаемых или планируемых результатов. Эффективность  же используется в инженерном смысле, т.е. количество единиц на выходе на каждую единицу входа. Эффективная деятельность выражается либо в производстве заданного  объема продукции при минимальном  использовании элементов входа, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования элементов входа. Результативность всегда присуща целям организации; эффективность же - нет. Эффективный центр ответственности - это такой центр, который выпускает продукцию с наименьшими затратами ресурсов. Однако если этот выпуск не совпадает с целями организации, тогда этот центр неэффективен.

1.3. Правила построения внутрихозяйственной отчетности по уровням управления и сегментам бизнеса

Внутренняя  управленческая отчетность является наряду с планом счетов управленческого  учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором  держится вся управленческая структура.

Внутренняя  отчетность-это совокупность упорядоченных  показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скопищем цифровых данных, непригодных  для внутреннего управления.

Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанной наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого  учета. Причем имеют значение как  формальные, так и существенные требования. Формальные требования к внутренней отчетности:

- целесообразность- информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;

- объективность и точность - внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок, степень погрешности не должна мешать принятию обоснованных решений. Оперативность, быстрота представления отчетности не может не влиять на точность информации, но следует стремиться к минимизации данного фактора;

- оперативность отчетности заключается в том, что она должна представляться к сроку, когда она является необходимой для принятия решений;

- краткость - в отчетности не должно быть изменений, избыточной информации. Чем отчет меньшего объема, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;

- сопоставимость отчетности заключается в возможности использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности. Отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;

- адресность - внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;

Эффективность - издержки на составление внутренней отчетности должны быть составлены с  выгодами от полученной управленческой информации. Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой управленческой информацией. Требования о содержании отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Управляющие должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима.

Для управляющих  имеет значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности, грамотно составленные сведения. Внутренняя отчетность должна обеспечить быстрый обзор фактических  результатов, их отклонений от цели, определение  существующих недостатков сегодня  и на будущее, выбор оптимальных  вариантов управленческих решений. Учредить отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями управляющих и бухгалтеров, других специалистов, плановиков и т.п. Специальные требования к внутренней отчетности состоит в следующем: