Система учета затрат по центрам ответственности

Руководителям центров инвестиций предоставлено  право принятия самостоятельных  решений по капиталовложениям. Следовательно, для оценки их деятельности должен быть установлен такой критерий, который  будет побуждать их принимать  лишь эффективные инвестиционные решения. Использование показателя РА для  оценки деятельности подразделения  может побудить менеджера принять  неэффективный инвестиционный проект.

Все сказанное  выше позволяет сделать три главных  вывода:

1. нецелесообразно оценивать деятельность бизнес-единиц и их управляющих на основании единственного показателя;
2. операции, связанные с перемещением капитала между бизнес-единицами, должны быть одобрены на корпоративном уровне;
3. Правильный выбор критериев оценки деятельности сегментов и продуманная организационная структура компании будут способствовать достижению согласованности целей (и действий) компании и ее подразделений.

Экономическая добавленная стоимость (ЭДС), или  управляемая прибыль. Данный показатель, появившись в бухгалтерском управленческом учете экономически развитых стран  относительно недавно (в начале 80-х  годов ХХ века), к настоящему времени  получил широкое практическое применение. Использование ЭДС для оценки деятельности руководителей СБЕ побуждает их действовать так, как если бы они были владельцами компании. Поэтому, наверное, этот показатель нередко называют ключевым фактором финансового здоровья фирмы. Как свидетельствует практика многих западных  компаний, применение ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов

Экономическая добавленная стоимость может  быть определена как разница между  доходом, который компания заработала для держателей своих акций и  облигаций, и доходом, который  мог  бы быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании при аналогичном уровне риска, т.е. вмененным доходом компании. Другими  словами, ЭДС равна прибыли за вычетом стоимости всех обязательств компании. Концепции остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости очень близки. ЭДС также оперирует величиной прибыли от основной деятельности, но только после удержания налога на прибыль. Экономическая добавленная стоимость имеет то же преимущество по сравнению с показателем рентабельности активов, что и остаточная прибыль: ЭДС учитывает, что для обеспечения расширенного воспроизводства бизнес-единица должна своими доходами покрывать стоимость капитала. При определении ЭДС в качестве величины целевой нормы прибыли используется стоимость капитала (в то время как в формуле (2) для расчета остаточной прибыли фигурирует прибыль до удержания налога, что выше стоимости капитала).[16,212]

Интерес к  ЭДС как критерию оценки деятельности сегментов побудил многие компании идентифицировать свои активы с конкретными  бизнес-единицами и более широко использовать центры инвестиций в системе  управленческого контроля. Успех  многих бизнес-единиц, эффективность  функционирования которых оценивается  показателем ЭДС, объясняется тем, что менеджеры заинтересованы не только в увеличении дохода своего сегмента, но и в снижении стоимости используемого капитала. Другими словами, применение показателя ЭДС побуждает управляющих более эффективно использовать капитал, инвестированный в бизнес-единицу, получая от него большую прибыль, или сокращать стоимость капитала своего сегмента, поддерживая существующий уровень прибыли.

Независимо  от того, какой критерий используется для оценки деятельности  бизнес-единицы, необходимо определить, какие доходы, расходы и активы должны быть включены в расчеты. Основополагающий принцип  включения расходов и активов  – их контролируемость. Например, менеджер подразделения, чья деятельность оценивается  показателем рентабельности активов, должен иметь возможность контролировать как прибыль, так и размер своих  активов.

Некоторые компании не распределяют между сегментами лишь косвенные постоянные затраты (корпоративные  управленческие и административные расходы). В этом случае их необходимо отделить от прямых постоянных затрат сегментов, так как косвенные  постоянные затраты находятся вне  сферы ответственности менеджеров и не контролируются ими. Компании, использующие показатели остаточной прибыли  и экономической добавленной  стоимости, должны исключить из расчетов проценты по корпоративной задолженности (долгосрочным кредитам и займам компании).

С сегментами идентифицируют обычно те активы, которые используются исключительно данным подразделением. Большинство активов можно легко  увязать с деятельностью определенного  подразделения.

Здания и  оборудование (внеоборотные активы) в  большинстве случаев находятся  под  контролем определенных подразделений. Запасы готовой продукции и дебиторская  задолженность по ней контролируются сегментом, выпускающим и реализующим данное изделие. Менеджеры бизнес-подразделений контролируют также некоторую часть денежных средств, но в большинстве случаев администрация компании напрямую получает средства от покупателей и оплачивает счета, передаваемые подразделениями.

Некоторые виды активов контролируются лишь администрацией. Это относится, например, к административному  зданию, денежным средствам, ценным бумагам  и таким нематериальным активам, как гудвил, организационные расходы. В этой связи компании, не распределяющие полностью затраты и активы по сегментам, должны устанавливать уровень целевой НП для подразделений выше, чем стоимость капитала для компании в целом. Если по подразделениям распределяются все затраты и активы, то целевая НП подразделений может равняться стоимости капитала компании.

Существуют аргументы  «за» и «против» полного распределения  затрат. Сторонники первого подхода  считают, что менеджеры подразделений  должны знать реальные объемы затрат и инвестиций, которые необходимы для управления компанией, и каждое подразделение должно работать, покрывая эти расходы. Другой аргумент в пользу полного распределения затрат состоит в том, что это необходимо администрации компании для объективного сравнения результатов деятельности своих бизнес-единиц с эффективностью функционирования самостоятельных, нереструктурированных компаний, занимающихся тем же бизнесом. Стратегическая бизнес-единица должна нести ответственность за свои затраты и активы так же, как это приходится делать самостоятельно работающей компании. Предприятие – юридическое лицо – вынуждено результатами своей деятельности покрывать разнообразные затраты, принимать ответственные управленческие решения, направленные на повышение эффективности бизнеса. Многие подобные проблемы не касаются структурных подразделений. Например, проведение капиталоемких научных, маркетинговых исследований – прерогатива администрации предприятия. Структурные подразделения лишь используют полученные результаты в процессе своей деятельности.

Противники  концепции полного распределения  затрат и активов между структурными подразделениями руководствуются  тем, что процедура распределения  активов по сегментам, являясь по существу лишь арифметическим действием, не меняет их косвенного характера  и не делает их регулируемыми для  менеджеров подразделений.

Распределение обязательств по подразделениям, сокращая стоимость их чистых активов, улучшает значение показателей РА и ОП этих сегментов. Некоторые виды текущих  обязательств (например, дебиторская  задолженность)  легко идентифицировать с деятельностью конкретного подразделения. Однако распределение всех обязательств редко возможно дополнительных допущений. Как правило, бизнес-единицы не могут брать долгосрочные кредиты и займы. Долгосрочная задолженность является обычно результатом финансовых решений, принятых на высшем уровне, исходя из потребностей и целей компании в целом. Руководители структурных подразделений не могут контролировать и нести за них ответственность, поэтому долгосрочные обязательства обычно не относятся на подразделения. Для оценки деятельности своих сегментов многие зарубежные компании распределяют лишь те обязательства, которые по своему целевому назначению относятся к тому или иному подразделению. В этом случае стоимость активов подразделения рассчитывается как разность между контролируемыми активами и обязательствами подразделения.

Среди зарубежных экономистов существуют различные  точки зрения по поводу того, какую  стоимость основных средств использовать при определении величины активов  подразделений – остаточную, первоначальную или восстановительную. Выбор той  или иной оценки оказывает значительное влияние на показатели РА и ОП. При  этом каждый метод имеет свои преимущества и недостатки.

Наиболее  популярной является оценка основных средств по остаточной стоимости, определяемой как разность между их первоначальной стоимостью и суммой начисленного износа. Основным аргументом здесь является согласованность данного подхода с международной практикой ведения финансового учета, а также признание факта обесценивания основных средств с течением времени. Недостаток этого метода состоит в следующем. С течением времени остаточная стоимость основных средств снижается и, как следствие, уменьшается размер активов подразделения. Это, в свою очередь, ведет к росту РА и ОП сегмента. Таким образом, основные оценочные показатели деятельности сегмента улучшается по мере нарастания суммы начисленной амортизации, а не вследствие повышения эффективности функционирования подразделения, что затрудняет процесс объективной оценки деятельности сегмента. Использование первоначальной стоимости основных средств решает эту проблему, однако игнорирует тот факт, что практически все виды основных средств теряют свою первоначальную производительность по мере изнашивания. Более того, сумма инвестированных в основные фонды компании средств погашается путем использования механизма амортизации. Оба рассмотренных выше подхода имеют один и тот же недостаток – они отражают затраты, которые компания уже понесла. У менеджеров, использующих изношенные основные средства, стоимость активов будет меньше, чем в подразделениях, эксплуатирующих аналогичное, но новое и, возможно, более дорогое оборудование. По этой причине многие бухгалтеры-аналитики и менеджеры предпочитают использовать для оценки активов своих подразделений восстановительную стоимость основных средств. Недостаток этого подхода заключается в том, что в информации бухгалтерского учета не содержится данных о восстановительной стоимости основных средств снижают привлекательность данного подхода. Поэтому на практике наиболее часто используется метод остаточной стоимости.[15,94]

В экономически развитых странах не только разработана  теория управления бизнес-единицами, но и накоплен в этой области богатый  опыт, свидетельствующий о том, что результаты оценки деятельности сегмента не всегда совпадают с результатами оценки деятельности его руководителя.

Оценка деятельности подразделения  и его менеджера носит стратегический характер. Она осуществляется на основе расчета показателей РА и ОП, благодаря  чему компании удается принять грамотные  управленческие решения относительно увеличения инвестиций в те или иные подразделения, решения по финансированию одних сегментов за счет денежных средств других СБЕ, продаже или  закрытию отдельных бизнес-единиц. Результаты оценки деятельности менеджеров зависят от выбора одного из следующих методов: внутреннего ранжирования, исторического сравнения, средних показателей по отрасли.

Метод внутреннего  ранжирования показателей РА и ОП используется для оценки относительного вклада каждого подразделения и  не применяется для оценки деятельности менеджеров этих сегментов, ведь отраслевая принадлежность подразделения неизбежно  сказывается на значении показателя РА. Например, значение показателя РА обычно выше у бизнес-единиц, работающих на потребительских рынках, чем у  сегментов, продающих свою продукцию  другим промышленным компаниям. Величины РА и ОП должны быть выше у подразделений  с более высокой степенью риска. Например, сегмент, занимающийся генетикой  растений  должен иметь более  высокую РА, чем подразделение  по пошиву одежды.

Таким образом, для объективной оценки деятельности менеджеров помимо прочих факторов необходимо учитывать природу бизнеса, которым  занимается подразделение. Самый посредственный менеджер может получить высокую  прибыль на инвестированный капитал  в подразделении, работающем в интенсивно развивающейся отрасли. В то же время  работа менеджера может быть оценена  чрезвычайно высоко, даже если его  подразделение демонстрирует низкие результаты. Примером здесь является руководитель СБЕ, работающий в «увядающей»  отрасли, который способен поддерживать величину РА на определенном уровне или добиться более медленного спада этого показателя, чем в целом по отрасли.

Метод исторического  сравнения представляет собой сравнение  результатов, достигнутых одним  и тем же подразделением за различные  отчетные периоды. Этот метод лишен  недостатка внутреннего ранжирования и позволяет устранить влияние  на оценку результатов деятельности СБЕ, их функционирования в различных  видах бизнеса.

Однако к  результатам исторического сравнения  также следует относиться осторожно. Относительного улучшения показателя рентабельности активов может быть недостаточно для высокой оценки деятельности подразделения. Например, сегмент А удвоил показатель ПА за последние несколько лет, и по результатам отчетного периода  его значение составило 8%. Этого  факта недостаточно для безусловной  положительной оценки деятельности сегмента А, ведь за несколько лет  могло измениться и общее состояние  отрасли. Если положение в отрасли  улучшилось, то и значение РА подразделения  А должно было возрасти более существенно, чем показывают результаты исторического  сравнения.

Метод средних  показателей по отрасли полностью  исключает влияние на результаты сравнения последствий, возникающих  из-за различной отраслевой принадлежности подразделений. Использование этого  метода предполагает сравнение результатов  деятельности сегмента с деятельностью  их конкурентов.