Коммерциялық банктердің қызметіндегі стратегиялық басқарудың теоретикалық негіздері

Банк стратегиясын оның қорлары мен мүмкіндіктеріне  лайықтау. Корпоративтік стратегияның білікті бағалау үрдісінің негізінде  нарық ұсынатын мүмкіндіктер мен  қауіптерді контекстінебанктің күшті  және әлсізт жақтарын бағалау жатыр. Біліктілікпен ұсынылмаған мүмкіндіктер жүзеге асыруға қажетті қабілеттер мен қорлардың талдауымен өту керек.

5. Банк таңдаған қауіп  деңгейі экономикалық жағынан  ақталды ма деген сұраққа берілген  баға. Өз табиғаты бойынша стратегиялық  таңдау елеулі қорлар салымдары мен болашақтағы мүмкін алыстатылған пайдалармен байланысты елеулі қатерді ұсынады. Банк жасаған таңдауымен байланысты қауіп деңгейін нақты анықтау қиын, бірақ ол банк қорларының көлемдерімен, сол сияқты оның менеджмент пен қызметкерлерінің мүмкіндіктерімен сәйкес келу тиісті.

6. Стратегияны жүзеге  асырудың бастапқы кезеңдерінде  оның әсерлілігі көрінеді ме?

Стратегия – үнемі  бағалау мен бақылануға тиісті ұзақмерзімді бағдарлама.

Бағалауда алынған нәтижелер  дұрыс  түсіндірілу қажет және стратегияны жүзеге асырудың қысқамерзімді нәтижелерін түсіндіру негізінде банк басшылығы стратегия негізіндегі қағидаларды қайта қарастыру қажет деп есептеуі мүмкін. Жалпы алғанда, сипатталған тәсілнама стратегияны әзірлеу үрдісін  толығымен қайталайды және осылай, мүмкіндердің ішінде банк барлық ұмтылыстары мен мақсаттарына жауап беретін стратегияны соңғы талдаудан кейін ол тағы да сапа мен сәйкестілікке тексеріледі.

Коммерциялық банк үшін жобалық басқару үшін жасалған әдістер  мен тәсілнамаларды қолдануға болады (project management ) .

 

 

 

                          

                                                                     Сурет 7

      

          Қабылданған стратегия негізінде және оның анықтайтын бағдары, сол сияқты лайықты бизнес-стратегия мен функционалды стратегияларды әзірлеген соң, банк үшін жылдық жоспар мен арнайы бюджет және т.б. әзірленеді. Бұл кезде жүйелік графиктер жасалып шешілетін сұрақтарға байланысты пайдаланылуы, қорларды үлестіруге жауапты матрицалар және т..б әзірленуі мүмкін. Стратегияны әзірлеу  және жүзеге асыру схемасын келесі түрде көрсетуге болады.(сур.7)

    Банк жұмысын бағалаудың негізгі мақсаты (және стратегияны бағалаудың) менеджмент тұрғысынан компанияның мақсаттарына жетуге кедергі болатын немесе оның дамуын тежейтін мәселелерді анықтау болып табылады. Сол сияқты әсерлі бағалауды өткізу үшін бұрынғы қызметі жайлы хабар беретін тек қана есептік мағлұматтар ғана емес, сол сияқты  болашақ жетістіктерді болжау қажет.

Осылай, біз коммерциялық банктегі стратегиялық басқарудың өзіне тән ерекшеліктерін,   оның құрылымы мен бөлімшелерін, өткізу әдістері мен үрдістерін талдадық. Жоғарыда айтылғаннан келесі қорытындылар жасауға болады.

Банктің стратегиялық жолы – банктің тактикалық жолымен  толықтырылатын қаржы-несиелік институтының (ең біріншіден, жеке, кооператив немесе коммерциялық банкты пайымдайды) тұтас саясатының арнайы саласы.  Ол банк қызметінде, оның орны мен ұстанымында түбегейлі өзгерістер тудыратын және ұзақ уақытқа есептелген ұмтылыстардың қалыптасуы мен мақсаттарды ұсынуымен сипатталады. Тактикалық желісін жүзеге асыру шеңберіндегі шешілетін міндеттер ірі ауқымды және ұзақмерзімді мақсаттарға жетудің құралы болып табылады. Мұндай ұмтылыстар, әдетте, банк идеологиясын әзірлеу кезінде анықталады да банк тұжырымдамасын егжей-тегжейлі жетілдіру кезінде түзетіледі. Мұндай жолдың мысалына филиалдарды, өкілдіктерді, еншілек компанияларды (мысалы, лизинг, сақтандыру және т.б.) ашу жөніндегі қызметтері болады. Банк саясатындағы бұл жолы іскерлік немесе біріккен кәсіпкерліктің түрлі формаларына тік немесе көлденең қосылу арқылы жаңа құрылымдарды құру және қолдауғабағытталған және бұл банктің сыртқы құжаттарында толығымен ашылған.

Коммерциялық банк қызметінің өзіндік ерекшеліктерін ескере отыра  коммерциялық банктегі стратегиялық басқаруды  келесі түрде көрсетуге болады (Сур. 8)

 

 

                                                                      Сурет 8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹

     1.3 Коммерциялық банктердегі стратегиялық талдаудың үлгілері.

 

Стратегиялық талдаудың әдістеріне нарық тартымдылығы тұрғысынан нарықтың қазіргі жағдайы мен болашағын анықтайтын қоржынды стратегияны талдау үлгісі мен оның ішінде банктің бәсекелесу қабілеттері жатады. Стратегиялық талдаудың кеңінен тараған үлгілерін қарастырайық: БКГ үлгісі, И.Ансоффтың үлгісі, М.Портердің үлгісі.

     БКГ үлгісі.БКГ (Бостон консалтинг групп) матрицасы классикалық қоржынның үлгісі болып табылады. Аталған үлгі матрица ретінде берілген,  жалпы түрі  9-суретте ұсынылған.

БКГ үлгісі 4 квадранттан  тұрады:

• Нарық өсуінің жоғары қарқындары/ Бизнес саласының нарықтағы жоғары қатыстық үлесі;
• Нарық өсуінің төмен қарқындары/ Бизнес саласының нарықтағы жоғары қатыстық үлесі;
• Нарық өсуінің жоғары қарқындары/ Бизнес саласының нарықтағы төмен қатыстық үлесі;
• Нарық өсуінің төмен қарқындары/ Бизнес саласының нарықтағы төмен қатыстық үлесі.

 

                                                      БКГ үлгісі

 

                        Нарық өсуінің қарқындары, %

жұлдыздар	қиын балалар
сауын сиыры	Ит

                                                  жоғары                     төмен                              Нарықтағы банк  үлесі,%

 

 

Сурет 9.

 

Жұлдыздар.Әдетте осы топқа тез өсіп келе жатқан нарықтың көпшілік қатыстық үлесін алып жататын, олардағы операциялар жоғары табыстар әкелетін жаңа бизнес-салалары жатады. Бұл бизнес салаларды өз салаларында жетекші деп атауға болады. Бірақ, басты мәселе болашақтағы күрделі салымдардың қайтарымына кепілдік беру үшін бұл салаға табыстар мен күрделі салымдар арасында дұрыс теңгерімді орнықтырумен байланысты.

         Сауын сирылары .Бұларға бұрынғы кезде нарықтың үлкен үлесін алған бизнес-салалар жатады. Біра уақыт өте келе аталған сараланымның өсуі айтарлықтай бәсеңдеп қалды. Әдетте «сауын сиырлары» - бұрынғы кездегі «жұлдыздар», қазіргі кезде олар нарықта банк өзінің бәсекелес  орнын сақтау үшін жоғарғы табыстарды қамтамасыз етеді. Осындай бизнес-салаға күрделі қаржылары қажеті минимумды ғана талап ететнідіктен, бұл ұстанымдарда қолма-қол ақшалардың ағыны жақсы теңгерімделген. ОСындай бизнес-сала банкке үлкен табыстар әкелуі мүмкін.

         Қиын балалар.Бұл бизнес-салалар өсіп жатқан бағыттарда бәсекелеске  түседі, бірақ нарықтың аз ғана қатыстық үлесін алып жатады. Мұндай жағдайлардың түйілісуі нарықтағы өз үлесін қорғау мақсатымен қаржы салымдарының жоғарылауы мен онда өмір сүруге кепілдік беру қажеттілігіне әкеледі. Нарық өсуінің жоғары қарқындары байланысты осы өсімге сәйкес болу үшін елеулі қолма-қол ақшаның болуын талап етеді. Бірақ бұл бизнес-салалар өзінің нарықтағы аз ғана үлесіне байланысты банк табыстарын үлкен қиындықпен қамтамасыз етеді. Бұл салалар қолма-қол ақшалардың генераторлары емес, таза тұтынушылары болып табылады және олардың нарықтық үлесі өзгермейінше осындай болып қала береді.  Осындай бизнес-салаларға қатысты белгісіздіктің жоғары деңгейі орын алады: болашақта бұлар банк үшін табысты болады ма әлде жоқ па.  Бірақ, қосымша елеулі қаржы салымдарысыз бұл бизнес-салалар «иттер» позициясына түсіп кетуі анық.

        Иттер.Бұл бизнес-салалар ақырын дамып келе жатқан салаларда нарықта аз ғана қатыстық үлесін орын алады. Бұл бизнес-саласында қолма-қол ақшалардың ағыны елеусіз ғана, ал кейде тіпті теріс болып келеді. Банктің нарықта көптеу үлесін алу бағытындағы әрбір қадамы бұл сегментте басым орын алған бәсекелестерімен бірденнен қарсы шап беріледі.  Тек қана менеджер шеберлігі бизнес-саланың осындай орын алуына көмегін тигізеді.

БКГ үлгісін пайдаланған  кезде нарық өсуінің қарқыны  мен осы нарықта банктің қатыстық үлесін өлшеген өте маңызды. Нарық  өсуінің қарқынын өлшеуді банк жүйесі юойынша соңғы 2-3 жылдардың мағлұматтарының негізінде өткізу ұсынылады. Нарықтағы банктің қатыстық бөлігі аталған бизнес-саласындағы сату көлемінің, бұл бизнестегі жетекші-банктің сату көлеміне қатынасының логарифмін құрайды.  Егер банк өзі жетекші болған жағдайда, онда өзінен кейінгі бірінші банктің қатынасы қарастырылады. Егер алынған коэффициент бірліктен асса, онда бұл банктің нарықта жетекшілігін растайды. Егер ондай болмаса, бұл бизнес-салада осы банкке қарағанда басқа банктер басымдылыққа ие.

БКГ үлгісінің негізгі  аналитикалық құндылығы оның көмегімен  банк бизнесінің әр түріне стратегиялық ұстанымдарды анықтап қана қоймай, сонымен бірге қолма-қол ақша ағындарының стратегиялық теңгерімі  бойынша ұсыныстар бере алатындығында.

Банк қызметінде БКГ үлгісі банк қызметінің түрлі нарығында стратегиялық дамуын анықтау үшін қолданады. Сонымен бірге, БКГ үлгісі банктің инветсициялық даму стратегиясын, яғни экономикалық салаларын несиелеуді әзірлеуде қолданылады.

          И.Ансоффттың «өнімдер-нарықтар» үлгісі.

         И.Ансоффттың матрицасы төрт балама стратегияларын өткізуді сақтау және/немесе жоғарылату үшін пайдалануды қарастырады. Ол «өнім-нарықтың» түрлі үйлесуінде сәттілік мүмкіндігін анықтауды қамтамасыз етеді. Бұл үлгіні кез-келген бизнесті таңдаған кезде қызметтің сәттілік мүмкіндігін анықтау үшін, сол сияқты түрлі бизнес арасында таңдау, оның ішінде құнды қағаздар қоржынын қалыптастыру үшін қолданады.

(1) Қызметті жетілдіру стратегиясы банк жұмыс істейтін мақсатты нарықты зерттеуді, қызметтердің алға баса беруі бойынша шараларды әзірлеу және банк операцияларына кететін шығындарды азайту арқылы нарықтағы банк жұмысының әсерлілігін жоғарылатуды көздейді.

Табыс жүзеге асырылып жатқан операцияларды тиімділеу арқылы қамтамасыз етіледі. Бұл стратегия банк жұмысын жақсартуға бағытталған.

 

Банктің ықтимал  өсу стратегиялары (И.Ансофф бойынша)

 

Өнім/нарық	Ескі нарық	Жаңа нарық
Ескі өнім	Қызметті жетілдіру	Нарықтың даму стратегиясы
Жаңа өнім	өнімдерді әзірлеу	Әртараптандыру стратегиясы

                                           

                                                      Сурет 10.

 

Банк жарнама арқылы дәстүрлі операциялардың, өз тапсырыскерлеріне  қосымша қызметтерді көрсету, тарифтермен (белгіленген бағалар) бағаламаны төмендету арқылы көлемдерді кеңейте алады. Аталған стартегия өсіп жатқан және толықтырылмаған нарықта әсерлі және біздің елімізде кеңінен тараған.

          (2) Жаңа қызметтерді әзірлеу немесе қолданыстағы қызметтерді жетілдіру. Банк белгілі нарықта қызметтер мен операциялардың жаңа түрлдерін әзірлеп, қызмет көрсету мүмкіндіктерін кеңейтіп, қызмет көрсету сапасын арттырып «нарық тауашасын» тауып, толықтырады. Бұл стратегия шығындар мен қауіп дәрежесін барынша төмендету  тқрғысынан ең қолайлы болып табылады. Ол, әсіресе, бірінші кезекте банк қызметтерінің сипаттары мен саны болған кездегі бағалық емес бәсекелестік жағдайында банктермен белсенді қолданылады.

(3) Нарықты дамыту стратегиясы жаңа нарықты және банкпен игерген банк қызметтері үшін нарықтың жаңа сегменттерін іздеуге бағытталған. Табыс географиялық аймақ және оның сыртында да өткізу рыногын кеңейту арқылы қамтамасыз етіледі. Мұндай стратегия елеулі шығындармен байланысты, алғашқы екеуінен қарағанда қауіптірек, бірақ болашақта табысы көптеу болып табылады. Сонымен бірге жаңа географиялық нарықтарға тікелей шығу өте қиын, себебі ол «бөтендер» басқа банктермен жаулап алынған. Бұл стратегияны басқа аймақтарда бөлімшелерді ашу үшін ірі банктер қолданады.

(4) Әртараптандыру стратегиясын қолдану операциялар мен қызметтерді әзірлеу және игерумен қатар жаңа нарықты игеруді қарастырады. Мақсатты нарықта жұмыс істейтін барлық банктер немесе тек бір ғана банк үшін қызметтер жаңа болуы мүмкін.  Әртараптандыру стратегиясы бір белсенді немесе пассив операцияларын жүзеге асырудың сәттілігінен банк тәуелділігін бәсеңдету үшін қолданылады, ол тәуекелді және көп шығындарды талап етеді. Әсіресе, әртараптандыру банктің бәсекелес артықшылытарын әсерлі жүзеге асыруға мүмкіндік беретін қызмет (операция) түрін анықтайды. Әртараптандыруды қолдану банк қызметтерін әмбебаптандыруға және шет елдегі түрлі несие-қаржылық институттар арасындағы шекараларын жоюға әкеледі.

Әртараптандырудың негізгі  себептеріне қауіпті азайту және қаржылық олжа болып табылады, бұл  кездегі уртараптандырудың басты қатері – күштерді тозаңдату. Біздің елімізде дәстүрлі банк қызметтерімен толықсуымен, аймақтар бойынша бөлінгендікпен байланысты қызмет көрсетуді жетілдіру стратегиясымен әртараптандыру стратегиясын үйлестіру ең тиімді болып табылады.

          М.Портердің бәсекелес стратегиясының негізгі варианттары.

Бәсекелес күштерге қарсы әрекеттер  жасау және басқа банктерге қарағанда  бәрінен д жақсы көрсеткіштерге жету үшін келесі үш сәттілігі  әлеуетті негізгі стратегиялық тәсілнамаларды атап көрсетуге болады: